當(dāng)供應(yīng)商為擴(kuò)大銷(xiāo)售而采用數(shù)量折扣等方法時(shí)，采購(gòu)成本就成為與決策相關(guān)的成本了。( )

市場(chǎng)調(diào)查是指運(yùn)用科學(xué)的方法，有目的地、系統(tǒng)地收集、記錄、整理有關(guān)市場(chǎng)的信息和資料，分析市場(chǎng)情況，了解市場(chǎng)的現(xiàn)狀及其發(fā)展趨勢(shì)，為( )提供客觀、正確的資料。

A、成本控制

B、生產(chǎn)決策

C、采購(gòu)決策

D、營(yíng)銷(xiāo)決策

E、市場(chǎng)預(yù)測(cè)

S先生的決策困惑

HL公司新任采購(gòu)主管S先生，審查了公司主要原料之一鋁管材的采購(gòu)策略及做法之后，打算制定出一項(xiàng)有助于提高公司競(jìng)爭(zhēng)力的采購(gòu)策略。

該公司專(zhuān)門(mén)按顧客特定需要進(jìn)行熱傳送系統(tǒng)的設(shè)計(jì)與制造，且技術(shù)水平領(lǐng)先。而且提供的熱傳送系統(tǒng)適用于許多行業(yè)，如煉鋼廠、造紙廠和發(fā)電廠等。具體產(chǎn)品有：供熱與散熱線圈、水力發(fā)電冷卻器和變壓冷卻器。該公司的宗旨是“在全世界范圍內(nèi)為工業(yè)熱能系統(tǒng)提供創(chuàng)新性工程解決方法和高質(zhì)量的設(shè)備”。它向加拿大、墨西哥及其他國(guó)家的出口量超過(guò)總銷(xiāo)量的40%。

換熱器或熱傳送裝置對(duì)保持操作環(huán)境在某一特定的溫度起著決定性作用。在傳送過(guò)程中，液體流經(jīng)一系列管子后冷卻下來(lái)。接著這些液體流回到發(fā)電機(jī)，又重復(fù)上一過(guò)程?？諝庵评湟后w冷卻器是由冷卻管、用來(lái)產(chǎn)生氣流的扇式保溫箱和支架構(gòu)成。每一個(gè)換熱傳送系統(tǒng)都是按顧客需求設(shè)計(jì)的。工程部門(mén)列出需要的物料名稱，制定出初步的物料單，然后連同成本和采購(gòu)方面的情況一起提交給銷(xiāo)售部，供洽談售貨合同時(shí)使用。一旦售貨合同商定，完備的物料單即可確定下來(lái)。物料在需要時(shí)采購(gòu)。大多數(shù)物料要求的交貨周期為4～6周。沒(méi)有產(chǎn)成品庫(kù)存，所有產(chǎn)品均是按訂單生產(chǎn)。

該公司沒(méi)有對(duì)諸如發(fā)動(dòng)機(jī)和風(fēng)機(jī)這樣的部件進(jìn)行庫(kù)存(需要時(shí)才采購(gòu))。但對(duì)于重要物品，該公司擁有多家供應(yīng)商。在上一年1600萬(wàn)美元的銷(xiāo)售額中，原料及部件成本大約占了600萬(wàn)美元。通常采購(gòu)的鋁管材多達(dá)15種，它們有不同的壁厚和直徑，其中有5種鋁管材最常見(jiàn)。鋁管材約占該公司全年原材料及部件采購(gòu)額的35%。由于歐洲的價(jià)格較低，前任采購(gòu)主管從歐洲一家廠商那里采購(gòu)了約40%的鋁管材，其余的由北美兩家供應(yīng)商提供?？紤]到運(yùn)輸費(fèi)用，所有從歐洲的購(gòu)貨均采用50英尺的集裝箱來(lái)運(yùn)送。時(shí)間要耗費(fèi)一個(gè)或兩個(gè)月以上。有時(shí)甚至長(zhǎng)達(dá)三個(gè)月以上。在前任采購(gòu)主管看來(lái)，盡管有運(yùn)貨成本和不確定性這兩個(gè)不利因素，但歐洲供應(yīng)商提供的FOB(船上交貨)產(chǎn)地價(jià)格1.2美元/磅與北美的1.5美元/磅價(jià)格相比，還是極具吸引力的。由于距離的原因，歐洲供應(yīng)商的提前期為6～8周，而北美供應(yīng)商的提前期為2～3周。

當(dāng)然，也可以考慮從批發(fā)商那里采購(gòu)鋁管材。他們把管材切割成段，也可以滿足公司所需要的確切的總重量。由于管材的質(zhì)量和清潔度直接關(guān)系到翅片的性能，所以該公司只能使用某些特定規(guī)格的鋁材。前任采購(gòu)主管認(rèn)為，保持三家供應(yīng)商就能確保供貨并使他們保持警覺(jué)。這三家供應(yīng)商都不知道該公司每年鋁管材的總需要量為250000噸。公司持有的鋁管材庫(kù)存量為300萬(wàn)美元，鋁管材被放在廠內(nèi)三個(gè)大的貨架上、廠內(nèi)空地上，甚至放在員工的停車(chē)場(chǎng)。而公司庫(kù)存儲(chǔ)存成本通常占采購(gòu)價(jià)格的25%。

該公司要求S先生做到以下幾點(diǎn)：如果可能的話完全取消庫(kù)存；降低采購(gòu)價(jià)格；在日趨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中堅(jiān)持滿足顧客的交貨要求。S先生想知道應(yīng)該實(shí)施什么計(jì)劃和戰(zhàn)略才能完成自己的職責(zé)。因?yàn)樗麆偵先?，還得了解公司內(nèi)工程、采購(gòu)、運(yùn)作和銷(xiāo)售這些部門(mén)是如何相互配合的。

案例分析要求：

簡(jiǎn)述企業(yè)戰(zhàn)略的概念和層次。

準(zhǔn)確決策與盲目投資（2011年7月）Y市建筑衛(wèi)生陶瓷廠是一家國(guó)有中型企業(yè)，由于種種原因，2005年停產(chǎn)近一年，虧損250萬(wàn)元，瀕臨倒閉。2006年初，鄭先生出任廠長(zhǎng)。面對(duì)停水、停電、停工資的嚴(yán)重局面，鄭先生認(rèn)真分析了廠惰，果斷決策：治廠先從人事制度改革入手，把科室及分廠的管理人員減掉3/4，充實(shí)到生產(chǎn)第一線，形成一人多用、一專(zhuān)多能的治廠隊(duì)伍。鄭先生還在全廠推行了"一廠多制"的經(jīng)營(yíng)方式：對(duì)生產(chǎn)主導(dǎo)產(chǎn)品的一、二分廠，采取"四統(tǒng)一"（統(tǒng)一計(jì)劃、統(tǒng)一采購(gòu)、統(tǒng)一銷(xiāo)售、統(tǒng)一財(cái)務(wù)〉的管理方法；對(duì)墻地磚分廠實(shí)行股份制改造；對(duì)特種耐火材料廠實(shí)行租賃承包。改制后的企業(yè)像開(kāi)足馬力的列車(chē)急速運(yùn)行，逐漸顯示了規(guī)模跟不上市場(chǎng)的劣勢(shì)，從而嚴(yán)重束縛了企業(yè)的發(fā)展。有人主張貪大求洋，貸巨款上大項(xiàng)目g有人建議技資上千萬(wàn)元再建一條大規(guī)模的輯道窯生產(chǎn)線，顯示一下新班子的政績(jī)。鄭先生根據(jù)職工代表大會(huì)的建議，果斷決定將生產(chǎn)成本高、勞動(dòng)強(qiáng)度大、產(chǎn)品質(zhì)量差的86米明焰煤燒隧道窯扒掉，建成98米隔焰煤燒隧道，并對(duì)一分廠的兩條老窯進(jìn)行了技術(shù)改造，結(jié)果僅花費(fèi)不足200萬(wàn)元，便使其生產(chǎn)能力提高了一倍。目前該廠已形成年產(chǎn)80萬(wàn)件衛(wèi)生瓷、20萬(wàn)平方米墻地磚、5000噸特種耐火材料三大系列200多個(gè)品種的生產(chǎn)能力。2006年，國(guó)內(nèi)生產(chǎn)廠家紛紛上高檔衛(wèi)生瓷，廠內(nèi)外也有不少人建議趕"潮流"。對(duì)此，鄭廠長(zhǎng)沒(méi)有盲目決策，而是冷靜地分析了行惰，經(jīng)過(guò)認(rèn)真調(diào)查論證，認(rèn)為中低檔衛(wèi)生瓷的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)潛力很大，一味上高檔衛(wèi)生瓷不符合國(guó)惰。于是經(jīng)過(guò)市場(chǎng)考察，該廠新上了20多個(gè)中低檔衛(wèi)生瓷產(chǎn)品，這些產(chǎn)品一投入市場(chǎng)便成了緊俏貨。目前新產(chǎn)品產(chǎn)值占總產(chǎn)值的比例已提高到60%以上。與Y市建筑衛(wèi)生陶瓷廠形成鮮明對(duì)比的是，河南省SD陶瓷公司，該公司也是一家國(guó)有中型企業(yè)，20世紀(jì)90年代初，它曾是全省建材行業(yè)三面紅旗之一。然而近年來(lái)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)大潮的沖擊下，由于盲目輕率，導(dǎo)致企業(yè)重大決策失誤，使這家原本紅紅火火的國(guó)有企業(yè)債臺(tái)高筑。2002年，由國(guó)家計(jì)委、省計(jì)經(jīng)委批準(zhǔn)，為該公司投資1200萬(wàn)元建立大斷面窯生產(chǎn)線。但該公司為趕市場(chǎng)潮流，不經(jīng)論證就將其改建為轆道窯生產(chǎn)線，共技資1700萬(wàn)元。由于該生產(chǎn)線建成時(shí)市場(chǎng)潮流已過(guò)，因此投產(chǎn)后公司一直虧損。在產(chǎn)銷(xiāo)無(wú)望的情況下，公司只好重新投入1000多萬(wàn)元再建大斷面窯，使公司元?dú)獯髠瑐_(tái)高筑，僅欠銀行貸款就達(dá)3000多萬(wàn)元。五年來(lái)，該公司先后做出失誤的重大經(jīng)營(yíng)決策6項(xiàng)，使國(guó)有資產(chǎn)損失數(shù)百萬(wàn)元。企業(yè)不僅將以前積累的數(shù)百萬(wàn)元自有資金流失得一干二凈，而且成了一個(gè)"老大難"企業(yè)。Y市建筑衛(wèi)生陶瓷廠由衰變強(qiáng)和河南省SD陶瓷公司由強(qiáng)變衰形成了強(qiáng)烈的反差對(duì)比。

決策分為哪幾個(gè)階段？

準(zhǔn)確決策與盲目投資（2011年7月）Y市建筑衛(wèi)生陶瓷廠是一家國(guó)有中型企業(yè)，由于種種原因，2005年停產(chǎn)近一年，虧損250萬(wàn)元，瀕臨倒閉。2006年初，鄭先生出任廠長(zhǎng)。面對(duì)停水、停電、停工資的嚴(yán)重局面，鄭先生認(rèn)真分析了廠惰，果斷決策：治廠先從人事制度改革入手，把科室及分廠的管理人員減掉3/4，充實(shí)到生產(chǎn)第一線，形成一人多用、一專(zhuān)多能的治廠隊(duì)伍。鄭先生還在全廠推行了"一廠多制"的經(jīng)營(yíng)方式：對(duì)生產(chǎn)主導(dǎo)產(chǎn)品的一、二分廠，采取"四統(tǒng)一"（統(tǒng)一計(jì)劃、統(tǒng)一采購(gòu)、統(tǒng)一銷(xiāo)售、統(tǒng)一財(cái)務(wù)〉的管理方法；對(duì)墻地磚分廠實(shí)行股份制改造；對(duì)特種耐火材料廠實(shí)行租賃承包。改制后的企業(yè)像開(kāi)足馬力的列車(chē)急速運(yùn)行，逐漸顯示了規(guī)模跟不上市場(chǎng)的劣勢(shì)，從而嚴(yán)重束縛了企業(yè)的發(fā)展。有人主張貪大求洋，貸巨款上大項(xiàng)目g有人建議技資上千萬(wàn)元再建一條大規(guī)模的輯道窯生產(chǎn)線，顯示一下新班子的政績(jī)。鄭先生根據(jù)職工代表大會(huì)的建議，果斷決定將生產(chǎn)成本高、勞動(dòng)強(qiáng)度大、產(chǎn)品質(zhì)量差的86米明焰煤燒隧道窯扒掉，建成98米隔焰煤燒隧道，并對(duì)一分廠的兩條老窯進(jìn)行了技術(shù)改造，結(jié)果僅花費(fèi)不足200萬(wàn)元，便使其生產(chǎn)能力提高了一倍。目前該廠已形成年產(chǎn)80萬(wàn)件衛(wèi)生瓷、20萬(wàn)平方米墻地磚、5000噸特種耐火材料三大系列200多個(gè)品種的生產(chǎn)能力。2006年，國(guó)內(nèi)生產(chǎn)廠家紛紛上高檔衛(wèi)生瓷，廠內(nèi)外也有不少人建議趕"潮流"。對(duì)此，鄭廠長(zhǎng)沒(méi)有盲目決策，而是冷靜地分析了行惰，經(jīng)過(guò)認(rèn)真調(diào)查論證，認(rèn)為中低檔衛(wèi)生瓷的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)潛力很大，一味上高檔衛(wèi)生瓷不符合國(guó)惰。于是經(jīng)過(guò)市場(chǎng)考察，該廠新上了20多個(gè)中低檔衛(wèi)生瓷產(chǎn)品，這些產(chǎn)品一投入市場(chǎng)便成了緊俏貨。目前新產(chǎn)品產(chǎn)值占總產(chǎn)值的比例已提高到60%以上。與Y市建筑衛(wèi)生陶瓷廠形成鮮明對(duì)比的是，河南省SD陶瓷公司，該公司也是一家國(guó)有中型企業(yè)，20世紀(jì)90年代初，它曾是全省建材行業(yè)三面紅旗之一。然而近年來(lái)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)大潮的沖擊下，由于盲目輕率，導(dǎo)致企業(yè)重大決策失誤，使這家原本紅紅火火的國(guó)有企業(yè)債臺(tái)高筑。2002年，由國(guó)家計(jì)委、省計(jì)經(jīng)委批準(zhǔn)，為該公司投資1200萬(wàn)元建立大斷面窯生產(chǎn)線。但該公司為趕市場(chǎng)潮流，不經(jīng)論證就將其改建為轆道窯生產(chǎn)線，共技資1700萬(wàn)元。由于該生產(chǎn)線建成時(shí)市場(chǎng)潮流已過(guò)，因此投產(chǎn)后公司一直虧損。在產(chǎn)銷(xiāo)無(wú)望的情況下，公司只好重新投入1000多萬(wàn)元再建大斷面窯，使公司元?dú)獯髠?，債臺(tái)高筑，僅欠銀行貸款就達(dá)3000多萬(wàn)元。五年來(lái)，該公司先后做出失誤的重大經(jīng)營(yíng)決策6項(xiàng)，使國(guó)有資產(chǎn)損失數(shù)百萬(wàn)元。企業(yè)不僅將以前積累的數(shù)百萬(wàn)元自有資金流失得一干二凈，而且成了一個(gè)"老大難"企業(yè)。Y市建筑衛(wèi)生陶瓷廠由衰變強(qiáng)和河南省SD陶瓷公司由強(qiáng)變衰形成了強(qiáng)烈的反差對(duì)比。

科學(xué)決策需要注意哪些問(wèn)題？

案例分析：準(zhǔn)確決策與盲目投資

Y市建筑衛(wèi)生陶瓷廠是一家國(guó)有中型企業(yè)，由于種種原因，2005年停產(chǎn)近一年，虧損250萬(wàn)元，瀕臨倒閉。2006年初，鄭先生出任廠長(zhǎng)。面對(duì)停水、停電、停工資的嚴(yán)重局面，鄭丙坤認(rèn)真分析了廠情，果斷決策：治廠先從人事制度改革人手，把科室及分廠的管理人員減掉3/4，充實(shí)到生產(chǎn)第一線，形成一人多用、一專(zhuān)多能的治廠隊(duì)伍。鄭先生還在全廠推行了“一廠多制”的經(jīng)營(yíng)方式對(duì)生產(chǎn)主導(dǎo)產(chǎn)品的一、二分廠，采取“四統(tǒng)一”(統(tǒng)一計(jì)劃、統(tǒng)一采購(gòu)、統(tǒng)一銷(xiāo)售、統(tǒng)一財(cái)務(wù))的管理方法;對(duì)墻地磚分廠實(shí)行股份制改造對(duì)特種耐火材料廠實(shí)行租賃承包。

改制后的企業(yè)像開(kāi)足馬力的列車(chē)急速運(yùn)行，逐漸顯示了規(guī)模跟不上市場(chǎng)的劣勢(shì)，從而嚴(yán)重束縛了企業(yè)的發(fā)展。有人主張貪大求洋，貸巨款上大項(xiàng)目;有人建議投資上千萬(wàn)元再建一條大規(guī)模的輥道窯生產(chǎn)線，顯示一下新班子的政績(jī)。鄭先生根據(jù)職工代表大會(huì)的建議，果斷決定將生產(chǎn)成本高、勞動(dòng)強(qiáng)度大、產(chǎn)品質(zhì)量差的86米明焰煤燒隧道窯扒掉，建成98米隔焰煤燒隧道，并對(duì)一分廠的兩條老窯進(jìn)行了技術(shù)改造，結(jié)果僅花費(fèi)不足200萬(wàn)元，便使其生產(chǎn)能力提高了一倍。目前該廠已形成年產(chǎn)80萬(wàn)件衛(wèi)生瓷、20萬(wàn)平方米墻地磚、5000噸特種耐火材料三大系列200多個(gè)品種的生產(chǎn)能力。2006年，國(guó)內(nèi)生產(chǎn)廠家紛紛上高檔衛(wèi)生瓷，廠內(nèi)外也有不少人建議趕“潮流”。對(duì)此，鄭廠長(zhǎng)沒(méi)有盲目決策，而是冷靜地分析了行情，經(jīng)過(guò)認(rèn)真調(diào)查論證，認(rèn)為中低檔瓷的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)潛力很大，一味上高檔衛(wèi)生瓷不符合國(guó)情。于是經(jīng)過(guò)市場(chǎng)考察，該廠新上了20多個(gè)中低檔衛(wèi)生瓷產(chǎn)品，這些產(chǎn)品一投人市場(chǎng)便成了緊俏貨。目前新產(chǎn)品產(chǎn)值占總產(chǎn)值的比例已提高到60%以上。

與Y市建筑衛(wèi)生陶瓷廠形成鮮明對(duì)比的是，河南省SD陶瓷公司，該公司也是一家國(guó)有中型企業(yè)，20世紀(jì)90年代初，它曾是全省建材行業(yè)三面紅旗之一然而近年來(lái)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)大潮的沖擊下，由于盲目輕率，導(dǎo)致企業(yè)重大決策失誤，使這家原本紅紅火火的國(guó)有企業(yè)債臺(tái)高筑。

2002年，由國(guó)家計(jì)委、省計(jì)經(jīng)委批準(zhǔn)，為該公司投資1200萬(wàn)元建立大斷面窯生產(chǎn)線.但該公司為趕市場(chǎng)潮流，不經(jīng)論證就將其改建為輥道窯生產(chǎn)線，共投資1700萬(wàn)元。由于該生產(chǎn)線建成時(shí)市場(chǎng)潮流已過(guò)，因此投產(chǎn)后公司一直虧損。在產(chǎn)銷(xiāo)無(wú)望的情況下，公司只好重新投人1000多萬(wàn)元再建大斷面窯，使公司元?dú)獯髠?，債臺(tái)高筑，僅欠銀行貸款就達(dá)3000多萬(wàn)元。五年來(lái)，該公司先后做出失誤的重大經(jīng)營(yíng)決策6項(xiàng)，使國(guó)有資產(chǎn)損失數(shù)百萬(wàn)元。企業(yè)不僅將以前積累的數(shù)百萬(wàn)元自有資金流失得一干二凈，而且成了一個(gè)“老大難”企業(yè)。

Y市建筑衛(wèi)生陶瓷廠由衰變強(qiáng)和河南省SD陶瓷公司由強(qiáng)變衰形成了強(qiáng)烈的反差對(duì)比。

問(wèn)題：

(1)決策包括哪些基本活動(dòng)過(guò)程?其中的關(guān)鍵步驟是什么?

(2)案例中兩家企業(yè)形成鮮明對(duì)比的原因是什么?

(3)科學(xué)決策需要注意哪些問(wèn)題?

準(zhǔn)確決策與盲目投資（2011年7月）Y市建筑衛(wèi)生陶瓷廠是一家國(guó)有中型企業(yè)，由于種種原因，2005年停產(chǎn)近一年，虧損250萬(wàn)元，瀕臨倒閉。2006年初，鄭先生出任廠長(zhǎng)。面對(duì)停水、停電、停工資的嚴(yán)重局面，鄭先生認(rèn)真分析了廠惰，果斷決策：治廠先從人事制度改革入手，把科室及分廠的管理人員減掉3/4，充實(shí)到生產(chǎn)第一線，形成一人多用、一專(zhuān)多能的治廠隊(duì)伍。鄭先生還在全廠推行了"一廠多制"的經(jīng)營(yíng)方式：對(duì)生產(chǎn)主導(dǎo)產(chǎn)品的一、二分廠，采取"四統(tǒng)一"（統(tǒng)一計(jì)劃、統(tǒng)一采購(gòu)、統(tǒng)一銷(xiāo)售、統(tǒng)一財(cái)務(wù)〉的管理方法；對(duì)墻地磚分廠實(shí)行股份制改造；對(duì)特種耐火材料廠實(shí)行租賃承包。改制后的企業(yè)像開(kāi)足馬力的列車(chē)急速運(yùn)行，逐漸顯示了規(guī)模跟不上市場(chǎng)的劣勢(shì)，從而嚴(yán)重束縛了企業(yè)的發(fā)展。有人主張貪大求洋，貸巨款上大項(xiàng)目g有人建議技資上千萬(wàn)元再建一條大規(guī)模的輯道窯生產(chǎn)線，顯示一下新班子的政績(jī)。鄭先生根據(jù)職工代表大會(huì)的建議，果斷決定將生產(chǎn)成本高、勞動(dòng)強(qiáng)度大、產(chǎn)品質(zhì)量差的86米明焰煤燒隧道窯扒掉，建成98米隔焰煤燒隧道，并對(duì)一分廠的兩條老窯進(jìn)行了技術(shù)改造，結(jié)果僅花費(fèi)不足200萬(wàn)元，便使其生產(chǎn)能力提高了一倍。目前該廠已形成年產(chǎn)80萬(wàn)件衛(wèi)生瓷、20萬(wàn)平方米墻地磚、5000噸特種耐火材料三大系列200多個(gè)品種的生產(chǎn)能力。2006年，國(guó)內(nèi)生產(chǎn)廠家紛紛上高檔衛(wèi)生瓷，廠內(nèi)外也有不少人建議趕"潮流"。對(duì)此，鄭廠長(zhǎng)沒(méi)有盲目決策，而是冷靜地分析了行惰，經(jīng)過(guò)認(rèn)真調(diào)查論證，認(rèn)為中低檔衛(wèi)生瓷的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)潛力很大，一味上高檔衛(wèi)生瓷不符合國(guó)惰。于是經(jīng)過(guò)市場(chǎng)考察，該廠新上了20多個(gè)中低檔衛(wèi)生瓷產(chǎn)品，這些產(chǎn)品一投入市場(chǎng)便成了緊俏貨。目前新產(chǎn)品產(chǎn)值占總產(chǎn)值的比例已提高到60%以上。與Y市建筑衛(wèi)生陶瓷廠形成鮮明對(duì)比的是，河南省SD陶瓷公司，該公司也是一家國(guó)有中型企業(yè)，20世紀(jì)90年代初，它曾是全省建材行業(yè)三面紅旗之一。然而近年來(lái)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)大潮的沖擊下，由于盲目輕率，導(dǎo)致企業(yè)重大決策失誤，使這家原本紅紅火火的國(guó)有企業(yè)債臺(tái)高筑。2002年，由國(guó)家計(jì)委、省計(jì)經(jīng)委批準(zhǔn)，為該公司投資1200萬(wàn)元建立大斷面窯生產(chǎn)線。但該公司為趕市場(chǎng)潮流，不經(jīng)論證就將其改建為轆道窯生產(chǎn)線，共技資1700萬(wàn)元。由于該生產(chǎn)線建成時(shí)市場(chǎng)潮流已過(guò)，因此投產(chǎn)后公司一直虧損。在產(chǎn)銷(xiāo)無(wú)望的情況下，公司只好重新投入1000多萬(wàn)元再建大斷面窯，使公司元?dú)獯髠瑐_(tái)高筑，僅欠銀行貸款就達(dá)3000多萬(wàn)元。五年來(lái)，該公司先后做出失誤的重大經(jīng)營(yíng)決策6項(xiàng)，使國(guó)有資產(chǎn)損失數(shù)百萬(wàn)元。企業(yè)不僅將以前積累的數(shù)百萬(wàn)元自有資金流失得一干二凈，而且成了一個(gè)"老大難"企業(yè)。Y市建筑衛(wèi)生陶瓷廠由衰變強(qiáng)和河南省SD陶瓷公司由強(qiáng)變衰形成了強(qiáng)烈的反差對(duì)比。

案例中兩家企業(yè)形成鮮明對(duì)比的原因是什么？

以顧客為中心的日本大榮百貨公司 大榮公司是日本最大的百貨公司，其創(chuàng)始人中內(nèi)是個(gè)上過(guò)大學(xué)的退役軍人。在1957年9月，中內(nèi)在日本千林車(chē)站前開(kāi)設(shè)了一個(gè)面積為53平方米的小商店，職工13人，全部資金僅有8400美元，開(kāi)始只經(jīng)營(yíng)藥品，后來(lái)擴(kuò)展到經(jīng)營(yíng)糖果、餅干等食品和百貨。大榮公司的經(jīng)營(yíng)決策是：一切以顧客為中心，由此走上了成功的道路。 大榮公司認(rèn)為，凡是消費(fèi)者所需要的商品，只要做到物美價(jià)廉、供貨及時(shí)，總是可以賣(mài)出去的。其中，重要的一點(diǎn)是滿足消費(fèi)者對(duì)價(jià)格的要求。為了滿足顧客對(duì)價(jià)格的要求，他們打破通常意義上的進(jìn)貨價(jià)格加上利潤(rùn)和其他管理費(fèi)作為零售價(jià)格的通常觀念，在深入調(diào)查消費(fèi)者需要哪些商品的基礎(chǔ)上，著重了解消費(fèi)者認(rèn)為合適并可以接受的價(jià)格，以此為采購(gòu)和進(jìn)貨的基礎(chǔ)。因此，商店確定了“1、7、3”原則，即商店經(jīng)營(yíng)毛利潤(rùn)率為10％，經(jīng)費(fèi)率僅為7％，純利潤(rùn)率為3％。從這個(gè)原則可以看出，商店的經(jīng)營(yíng)盈利率是相當(dāng)?shù)偷?。但是由于贏得了廣大消費(fèi)者的歡迎，商品出售很快，銷(xiāo)售量很大，資金周轉(zhuǎn)也很快，所以商店的利潤(rùn)還是相當(dāng)可觀的。 與此同時(shí)，依據(jù)一切以顧客為中心的決策，大榮公司在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，把所經(jīng)營(yíng)的商品整理歸類(lèi)，按合理的計(jì)劃和適宜的方法進(jìn)行批發(fā)和零售。以襯衫為例，其他商店基本上是統(tǒng)一樣式分為大、中、小三種規(guī)格，不同規(guī)格具有不同價(jià)格，而大榮公司則不同，他們和生產(chǎn)廠方協(xié)調(diào)一致，確定一個(gè)消費(fèi)者滿意、產(chǎn)銷(xiāo)雙方又有利可圖的采購(gòu)價(jià)格，深受消費(fèi)者的歡迎，銷(xiāo)售量擴(kuò)大，銷(xiāo)售額巨增。 另外，大榮集團(tuán)在耗資760億日元興建福岡"巨蛋"體育館時(shí)，全面推行符合ＣＳ（顧客滿意）精神的"人性化"經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，使大榮公司在消費(fèi)者心目中樹(shù)立起美好的形象，生意聲譽(yù)日隆。1995年，日本大榮公司營(yíng)業(yè)額高達(dá)250億美元，占亞洲第一，在國(guó)內(nèi)擁有1200家大型超市，6700多家便利店、220多家大型百貨商店和7個(gè)大型配送中心。 思考題 1、你認(rèn)為大榮公司采用的什么樣的營(yíng)銷(xiāo)觀念？ 2、本案例中，大榮公司通過(guò)哪些方面來(lái)體現(xiàn)一切以顧客為中心？ 3、大榮公司成功的啟示是什么？

多項(xiàng)選擇題 1.不相容職務(wù)通常包括(　　)。 A.授權(quán) B.業(yè)務(wù)經(jīng)辦 C.會(huì)計(jì)記錄 D.稽核檢查 E.財(cái)產(chǎn)保管 2.需要分離的不相容職務(wù)主要有(　　)。 A.業(yè)務(wù)執(zhí)行與決策審批 B.業(yè)務(wù)執(zhí)行與財(cái)產(chǎn)保管 C.可行性研究與決策審批 D.財(cái)產(chǎn)保管與會(huì)計(jì)記錄 E.會(huì)計(jì)記錄與業(yè)務(wù)執(zhí)行 3.授權(quán)審批控制中,授權(quán)的種類(lèi)一般分為(　　)。 A.長(zhǎng)期授權(quán) B.短期授權(quán) C.中期授權(quán) D.常規(guī)授權(quán) E.特別授權(quán) 4.授權(quán)控制的基本原則有(　　)。 A.依事不依人 B.適度越權(quán)授權(quán) C.適度授權(quán) D.需要監(jiān)督 E.不得隨意授權(quán) 5.財(cái)產(chǎn)保護(hù)控制的措施有(　　)。 A.財(cái)產(chǎn)檔案的建立和保管 B.預(yù)算控制 C.限制接近 D.盤(pán)點(diǎn)清查 E.財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn) 6.一般來(lái)說(shuō),進(jìn)行盤(pán)點(diǎn)清查的資產(chǎn)范圍包括(　　)。 A.庫(kù)存現(xiàn)金 B.有價(jià)證券 C.固定資產(chǎn) D.票據(jù) E.存貨 7.全面預(yù)算主要包括(　　)。 A.業(yè)務(wù)預(yù)算 B.資本預(yù)算 C.現(xiàn)金預(yù)算 D.財(cái)務(wù)預(yù)算 E.年度預(yù)算 8.下列屬于經(jīng)營(yíng)預(yù)算的是(　　)。 A.銷(xiāo)售預(yù)算 B.現(xiàn)金收支預(yù)算 C.生產(chǎn)預(yù)算 D.研究與開(kāi)發(fā)預(yù)算 E.采購(gòu)預(yù)算 9.會(huì)計(jì)系統(tǒng)控制的內(nèi)容包括(　　)。 A.會(huì)計(jì)政策選擇 B.會(huì)計(jì)估計(jì)確定 C.會(huì)計(jì)檔案保管控制 D.組織和人員控制 E.建立會(huì)計(jì)崗位制度 10.運(yùn)營(yíng)分析控制的方法主要有(　　)。 A.比率分析法 B.趨勢(shì)分析法 C.因素分析法 D.綜合分析法 E.比較分析法

簡(jiǎn)述關(guān)系營(yíng)銷(xiāo)在拍賣(mài)企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)中的指導(dǎo)作用。