以下授權(quán)審批制度中正確的有()。

A、單位對于重要貨幣資金支付業(yè)務(wù)應(yīng)當(dāng)實(shí)行集體決策和審批制度

B、對于超過單位既定信用政策規(guī)定范圍的特殊銷售業(yè)務(wù)，單位應(yīng)當(dāng)進(jìn)行集體決策

C、對于重要和技術(shù)性較強(qiáng)的采購業(yè)務(wù)，應(yīng)當(dāng)組織專家進(jìn)行論證，實(shí)行集體決策和審批

D、固定資產(chǎn)審批人應(yīng)當(dāng)根據(jù)在授權(quán)批準(zhǔn)范圍內(nèi)進(jìn)行審批，特殊情況可以超越審批權(quán)限

E、對外投資審批人應(yīng)當(dāng)在對外投資授權(quán)范圍內(nèi)進(jìn)行審批，特殊情況可以超越權(quán)限審批

A.企業(yè)的生產(chǎn)計(jì)劃部門一般會(huì)根據(jù)顧客訂單或者對銷售預(yù)測和存貨要求的分析來決定生產(chǎn)授權(quán)

B.企業(yè)對資本支出和租賃合同通常會(huì)特別授權(quán)，只容許特定人員提出請購

C.企業(yè)對于重要和技術(shù)性較強(qiáng)的采購業(yè)務(wù)，應(yīng)當(dāng)組織專家進(jìn)行論證，實(shí)行集體決策和審批，防止出現(xiàn)決策失誤而造成嚴(yán)重?fù)p失

D.采購合同可以未經(jīng)審批就簽訂

廣新傳媒公司近幾年在總裁馬俊澤的帶領(lǐng)下發(fā)展迅速。然而同時(shí)，一向運(yùn)行良好的組織結(jié)構(gòu)開始阻礙公司的發(fā)展。公司原先是根據(jù)職能來設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)的，職能部門包括財(cái)務(wù)、營銷、生產(chǎn)、人事、采購、研究與開發(fā)等。隨著公司的壯大，產(chǎn)品從單一的電視機(jī)擴(kuò)展到冰箱、洗碗機(jī)、熱水器、空調(diào)等諸多電器，舊結(jié)構(gòu)已經(jīng)無法適應(yīng)產(chǎn)品的多樣性。職能部門之間矛盾重重，主要決策均需要馬俊澤親自作出。于是馬俊澤決定根據(jù)產(chǎn)品種類將公司分成九個(gè)獨(dú)立經(jīng)營的分公司，每一公司經(jīng)理對各自經(jīng)營的產(chǎn)品負(fù)有完全責(zé)任，只要能盈利，總部就不再干涉分公司的具體運(yùn)作。但是公司重組后馬俊澤感覺到很難再對每個(gè)分公司實(shí)行充分的控制了，各分公司經(jīng)理常常不顧總公司的方針政策，各自為政，而且分公司之間在采購、人事等職能方面也出現(xiàn)了許多交叉重疊。馬俊澤認(rèn)識(shí)到他在分權(quán)方面有些過分，于是下令收回分公司經(jīng)理的一些職權(quán)，并強(qiáng)調(diào)了總裁對以下事項(xiàng)具有最終決策權(quán)：（1）超過10萬元的支出；

（2）新產(chǎn)品的研究與開發(fā)；（3）營銷戰(zhàn)略的制定；（4）重要人員的任命。

職權(quán)被收回后，分公司經(jīng)理紛紛抱怨，有人遞上了辭呈。馬俊澤當(dāng)然明白這一舉措極大地挫傷了分公司經(jīng)理的積極性，但也沒有更好的辦法。

針對案例，請回答下列問題：

（1）廣新傳媒公司重組前后的組織結(jié)構(gòu)各屬于什么類型?（2分）

（2）馬俊澤在兩次職權(quán)劃分時(shí)，各有什么樣的失誤?（14分）

豐華公司近幾年在總裁周聰?shù)膸ьI(lǐng)下發(fā)展迅速。然而同時(shí)，一向運(yùn)行良好的組織結(jié)構(gòu)開始阻礙了公司的發(fā)展。公司原先是根據(jù)職能來設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)的，職能部門包括財(cái)務(wù)、營銷、生產(chǎn)、人事、采購、研究與開發(fā)等。隨著公司的壯大，產(chǎn)品已經(jīng)從單一的電視機(jī)擴(kuò)展到冰箱、洗碗機(jī)、熱水器、空調(diào)等諸多電器。舊結(jié)構(gòu)已經(jīng)無法適應(yīng)產(chǎn)品的多樣性。職能部門之間矛盾重重，主要決策均需要周聰親自做出。于是周聰決定根據(jù)產(chǎn)品種類將公司分成九個(gè)獨(dú)立經(jīng)營的分公司，每一公司經(jīng)理對各自經(jīng)營的產(chǎn)品負(fù)有完全責(zé)任，只要能盈利，總部就不再干涉分公司的具體運(yùn)作。但是公司重組后總裁感覺到很難再對每個(gè)分公司實(shí)行充分的控制了，各分公司經(jīng)理常常不顧總公司的方針政策，各自為政，而且分公司之間在采購、人事等職能方面也出現(xiàn)了許多交叉重疊。周聰認(rèn)識(shí)到他在分權(quán)方面有些過分，下令收回分公司經(jīng)理的一些職權(quán)，并強(qiáng)調(diào)了總裁對以下事項(xiàng)具有最終決策權(quán)：

(1)超過10萬元的支出；

(2)新產(chǎn)品的研究與開發(fā)；

(3)營銷戰(zhàn)略的制定；

(4)重要人員的任命。

職權(quán)被收回后，分公司經(jīng)理紛紛抱怨，有人遞上了辭呈。周聰當(dāng)然明白這一舉措極大地挫傷了分公司經(jīng)理的積極性，但也沒有更好的辦法。

請回答下列問題：

(1)豐華公司重組前后的組織結(jié)構(gòu)各屬于什么類型？

(2)兩種組織結(jié)構(gòu)各有什么樣的優(yōu)缺點(diǎn)？

(3)總裁在兩次職權(quán)劃分時(shí)，各有什么樣的失誤？

東信公司近幾年在總裁周聰?shù)膸ьI(lǐng)下發(fā)展迅速。然而同時(shí)，一向運(yùn)行良好的紐織結(jié)構(gòu)開始阻礙了公司的發(fā)展。公司原先是根據(jù)職能來設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)的，職能部門包括財(cái)務(wù)、營銷、生產(chǎn)、人事、采購、研究與開發(fā)等。隨著公司的壯大，產(chǎn)品已經(jīng)從單一的電視機(jī)擴(kuò)展到冰箱、洗碗機(jī)、熱水器、空調(diào)等諸多電器。，舊結(jié)構(gòu)已經(jīng)無法適應(yīng)產(chǎn)品的多樣性。職能部門之間矛盾重重，主要決策均需要周聰親自做出。于是周聰決定根據(jù)產(chǎn)品種類將公司分成九個(gè)獨(dú)立經(jīng)營的分公司，每一公司經(jīng)理對各自經(jīng)營的產(chǎn)品負(fù)有完全責(zé)任，只要能盈利，總部就不再干涉分公司的具體運(yùn)作。但是公司重組后總裁感覺到很難再對每個(gè)分公司實(shí)行充分的控制了，各分公司經(jīng)理常常不顧總公司的方針政策，各自為政，而且分公司之間在采購、人事等職能方面也出現(xiàn)了許多交叉重疊。周聰認(rèn)識(shí)到他在分權(quán)方面有些過分，下令收回分公司經(jīng)理的一些職權(quán)，并強(qiáng)調(diào)了總裁對以下事項(xiàng)具有最終決策權(quán)：

（1）超過10萬元的支出；

（2）新產(chǎn)品的研究與開發(fā)；

（3）營銷戰(zhàn)略的制定；

（4）重要人員的任命。

職權(quán)被收回后，分公司經(jīng)理紛紛抱怨，有人遞上了辭呈。周聰當(dāng)然明白這一舉措極大地挫傷了分公司經(jīng)理的積極性，但也沒有更好的辦法。

請回答下列問題：

（1）東信公司重組前后的組織結(jié)構(gòu)各屬于什么類型?

（2）兩種組織結(jié)構(gòu)各有什么樣的優(yōu)缺點(diǎn)?

（3）總裁在兩次職權(quán)劃分時(shí)，各有什么樣的失誤?

（一）航天公司近幾年在總裁的帶領(lǐng)下發(fā)展迅速，然而，一向運(yùn)行良好的組織結(jié)構(gòu)開始阻礙公司發(fā)展。公司原先是根據(jù)職能來設(shè)計(jì)組織的，職能部門包括財(cái)務(wù)、營銷、生產(chǎn)、人事、采購、研究與開發(fā)等。隨著公司的壯大，產(chǎn)品已經(jīng)從單一的電視機(jī)擴(kuò)展到冰箱、洗碗機(jī)、微波爐、熱水器、空調(diào)等諸多電器。舊機(jī)構(gòu)已經(jīng)無法適應(yīng)產(chǎn)品的多樣性。職能部門之間矛盾重重，決策均須總裁親自作出。于是總裁決定根據(jù)產(chǎn)品種類將公司分成九個(gè)獨(dú)立的分公司，每一分公司經(jīng)理對各自經(jīng)營的產(chǎn)品負(fù)有完全的責(zé)任，只要盈利，總部不再干涉分公司的具體運(yùn)作。但是，公司重組后，總裁感覺到很難再對每一個(gè)分公司實(shí)行充分控制，各分公司經(jīng)理經(jīng)常不顧總公司的方針政策，各自為戰(zhàn)；而且分公司之間在采購、人事職能方面也出現(xiàn)了許多重復(fù)?？偛谜J(rèn)識(shí)到他在分權(quán)方面有些過分，下令收回分公司經(jīng)理的一些職權(quán)，強(qiáng)調(diào)以后下列決策歸總裁：（1）超出10萬元的支出；（2）新產(chǎn)品的研究與開發(fā)；（3）營銷戰(zhàn)略的制定；（4）重要人員的任命。職權(quán)被收回后，分公司經(jīng)理紛紛抱怨，有人遞上了辭呈。根據(jù)上述資料，回答下列問題：

1、該公司重組前后的組織結(jié)構(gòu)各是什么類型？

2、兩種結(jié)構(gòu)各有什么優(yōu)缺點(diǎn)？

3、總裁在兩次職權(quán)劃分上各有什么錯(cuò)誤？

A國有大型企業(yè)集團(tuán)公司(以下簡稱A公司)為加強(qiáng)內(nèi)部控制制度建設(shè)，聘請B會(huì)計(jì)師事務(wù)所對公司內(nèi)部控制的設(shè)計(jì)與執(zhí)行進(jìn)行審核。B會(huì)計(jì)師事務(wù)所在檢查時(shí)記錄了下列情況：

1．公司董事會(huì)明確規(guī)定，財(cái)務(wù)處長對內(nèi)部控制設(shè)計(jì)的健全性和執(zhí)行的有效實(shí)施負(fù)責(zé)。

2．公司董事會(huì)明確規(guī)定，公司每兩年對內(nèi)部控制修訂一次。

3．公司董事會(huì)明確規(guī)定，內(nèi)部控制的設(shè)計(jì)要服從成本管理的原則，控制成本是企業(yè)的重要任務(wù)。

4．公司明確規(guī)定了各項(xiàng)支出的開支權(quán)限，除經(jīng)財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)人審核外，公司5萬元以下的支出由各部門負(fù)責(zé)人審批，5萬元以上10萬元以下的由分管財(cái)務(wù)的副總裁審批，10萬元以上的由總裁審批。

5．公司明確指出，公司總裁應(yīng)親自決定籌資規(guī)模、籌資結(jié)構(gòu)和籌資方式，以達(dá)到嚴(yán)格控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、降低資金成本的目的。

6．公司在實(shí)際執(zhí)行采購業(yè)務(wù)時(shí)，部分采購業(yè)務(wù)未簽訂采購合同，采購訂單也未能連續(xù)編號(hào)，對部分料到單未到的材料，平時(shí)未能及時(shí)地進(jìn)行暫估入賬，在年末時(shí)才予以暫估入賬；同時(shí)公司規(guī)定，對于重要和技術(shù)性較強(qiáng)的采購業(yè)務(wù)，由公司總裁作出決策。

7．公司在實(shí)際執(zhí)行銷售業(yè)務(wù)時(shí)，為了增加銷售過程中的靈活性，授予銷售業(yè)務(wù)人員比較大的折扣政策、付款政策等權(quán)限；同時(shí)為了提高效率，銷售業(yè)務(wù)人員可以單獨(dú)與客戶進(jìn)行談判；重要的特殊銷售業(yè)務(wù)，由總裁作出決策。

8．公司在實(shí)際執(zhí)行對外投資業(yè)務(wù)時(shí)，由綜合辦公室負(fù)責(zé)對外投資及處置的可行性研究與評估，包括收集、歸納對外投資的董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、股東大會(huì)決議及相關(guān)文書資料，并建立健全對外投資臺(tái)賬，跟蹤、分析投資效益的制度；公司董事會(huì)負(fù)責(zé)對外重大投資及處置的決策，公司經(jīng)理班子負(fù)責(zé)一般投資及處置的決策；公司投資部負(fù)責(zé)對外投資及處置的執(zhí)行。

9．公司在實(shí)際執(zhí)行對外擔(dān)保業(yè)務(wù)時(shí)，明確投資部為擔(dān)保合同的管理部門，負(fù)責(zé)公司擔(dān)保合同的評估、審批、簽訂、履行、變更、終止和保管工作，同時(shí)對擔(dān)保業(yè)務(wù)發(fā)生后被擔(dān)保人的經(jīng)營情況、資金情況進(jìn)行事后監(jiān)督。目前公司除為子公司提供擔(dān)保外，未對公司外部單位提供擔(dān)保。

要求：

請從企業(yè)內(nèi)部控制理論和方法角度，逐條分析判斷A公司上述制度設(shè)計(jì)或執(zhí)行中的不當(dāng)之處，并簡要說明理由。

X公司原來主要生產(chǎn)復(fù)印機(jī)，一直按照職能制來設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)，由幾位副總經(jīng)理分管財(cái)務(wù)、銷售、生產(chǎn)、人事、采購、工程以及研究和開發(fā)。隨著公司把它生產(chǎn)的產(chǎn)品系列擴(kuò)大到打印機(jī)、傳真機(jī)、個(gè)人電腦、手機(jī)等以后，公司的職能制結(jié)構(gòu)出現(xiàn)了一系列問題：總經(jīng)理辦公室以下的人員以及機(jī)構(gòu)都無法對公司的利潤負(fù)責(zé)，也無法適應(yīng)市場拓展之后所帶來的業(yè)務(wù)的廣泛性，而且那些阻礙銷售、生產(chǎn)和研究開發(fā)的各職能部門之間有效協(xié)調(diào)的“壁壘”正在不斷加固；更糟糕的是有許多決定，似乎除了總經(jīng)理辦公室外，其他任何低于這一級(jí)的機(jī)構(gòu)都不能做出。 面對這些問題，X公司的高層管理者決定，將公司分為12個(gè)在不同產(chǎn)業(yè)和市場中各自獨(dú)立經(jīng)營的分公司，每個(gè)分公司都對利潤負(fù)有全部責(zé)任。然而在實(shí)行公司重組后，X公司的高層管理者明顯感覺到對分公司不能實(shí)行充分控制了。分公司在采購和人事方面出現(xiàn)了大量問題，各分公司經(jīng)理無視總公司的方針和策略，各自經(jīng)營自己的業(yè)務(wù)，正在逐步演變成一些互不關(guān)聯(lián)的獨(dú)立部門。 這些問題的出現(xiàn)，使X公司認(rèn)識(shí)到，可能在分權(quán)方面走得太遠(yuǎn)了。于是，撤回了這些分公司經(jīng)理的某些職權(quán)，并要求他們就下述重要事項(xiàng)的決策征得公司最高管理部門的批準(zhǔn)，即：①超過10萬元的資本支出；②新產(chǎn)品的推行；③制定銷售價(jià)格的策略及政策；④擴(kuò)大工廠；⑤人事政策的改變。 由于某些自主權(quán)被收回，分公司的經(jīng)理們開始抱怨，有的甚至以辭職相威脅，x公司的高層為此憂心忡忡。

試分析X公司組織結(jié)構(gòu)變革的合理性。

A、明確記賬人員與經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)和會(huì)計(jì)事項(xiàng)的審批人員、經(jīng)辦人員、財(cái)物保管人員應(yīng)相互分離、制約，明確每位人員的職責(zé)和權(quán)限

B、明確重大投資、資產(chǎn)處置、資金調(diào)度和其他重要經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)決策和執(zhí)行的監(jiān)督、制約程序

C、明確財(cái)產(chǎn)清查的范圍、期限和組織程序;明確對會(huì)計(jì)資料定期進(jìn)行內(nèi)部審計(jì)的辦法和程序

D、對貨幣資金控制、采購與付款控制、銷售與收款控制、對外投資控制、成本費(fèi)用控制、固定資產(chǎn)控制、存貨控制等關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行嚴(yán)格控制

簡述作物種質(zhì)資源的重要性