自己是一家大型汽車制造公司的主要供應(yīng)廠商。

有一天，這家公司的銷售部經(jīng)理米歇爾走進(jìn)生產(chǎn)部經(jīng)理兼總工程師馬 克的辦公室，把一只加工零件丟在他的桌子上。 米歇爾問：“這只零件怎么樣?” 馬克說：我不太清楚，但它看上去和我們的產(chǎn)品一模一樣，這是我們的嗎?” 米歇爾說：“不，是一家日本公司制造的?！?馬克問：“他們開什么價(jià)?” 米歇爾說：“每只比我們少20美分，而那家汽車制造公司合訴我，它在質(zhì)量上完全符合他們的要求!” 馬克問：“可它是在日本制造的，還要運(yùn)到這里!他們?cè)趺茨荛_這個(gè)價(jià)?” 米歇爾說：“誰知道呢，如果我們不干點(diǎn)什么的話，今后就甭想吃好飯了。”

兩個(gè)月以后，馬克打了個(gè)電話給米歇爾，請(qǐng)她來自己的辦公室。他說：“我想給你看點(diǎn)東西?！蹦俏讳N售部經(jīng)理來了，總工程師遞給她一只塑料制品，與那個(gè)金屬零件一模一樣。 馬克問：“你認(rèn)為它怎么樣?” 米歇爾說：“嘿，它輕多了!” 馬克說：“它的造價(jià)也低多了。” 米歇爾說：“不過，它的功能與那只金屬零件一樣嗎?” 馬克說：“那是當(dāng)然的啦，我們已做了各項(xiàng)測試，你看它銷得出手嗎?” 米歇爾說：“我敢打賭，眼下那家汽車制造公司就在找這種份量輕的零件廠?！?/p>

第二天，在這家公司的管理人員碰頭會(huì)上，有人要求金工車間主任哈里估計(jì)一下，造這只塑料制品會(huì)遇到什么問題。他說：“問題?那真是太多了，我們還沒有造這種產(chǎn)品的機(jī)器，也不知道制造的工藝。我們可以弄到這些機(jī)器設(shè)備，也會(huì)知道怎樣去生產(chǎn)這些零件，可這得花錢、花時(shí)間，還要培訓(xùn)工人?！?根據(jù)上述情況，請(qǐng)回答下列問題：

汽車零件制造屬于何種類型產(chǎn)業(yè)?()

A.勞動(dòng)密集型

B.資本密集型

C.知識(shí)密集型

D.不可確定

分成功，也十分喜歡自己的工作--開發(fā)電子游戲機(jī)。但他還是決定辭職成立自己的VGI公司。他想盡方法，四處借錢，也想出了許多好辦法來經(jīng)營，盡管如此，他失敗了，而且?guī)缀跗飘a(chǎn)。最后，在一家大型零售聯(lián)企業(yè)給予他一張為數(shù)很大的訂單之后，他取得了成功。但成功之后接著又是失敗，失敗之后又取得了新的成功.雇員喜歡在施內(nèi)爾的公司工作，因?yàn)檫@里的氣氛輕松，這種輕松的氣氛有助于新想法的發(fā)展。可是，來自大型的、井井有條的公司的競爭日益激烈了。盡管如此，一些絕妙的主意使市場對(duì)某些產(chǎn)品的需求量仍然很大，公司跟不上生產(chǎn)，但是，擴(kuò)大生產(chǎn)需要資本，于是，施內(nèi)爾先生決定公開發(fā)行股票與某一大公司聯(lián)營，這一做法使公司增加了幾百萬美元的資金。施內(nèi)爾先后決定繼續(xù)擔(dān)任VGI公司的總經(jīng)理，但他經(jīng)營公司的興趣明顯減少，觀察家們描述此時(shí)的公司狀況為“一團(tuán)糟”。施內(nèi)爾先生承認(rèn)自己不是一個(gè)好總經(jīng)理，同意改組公司，由約翰紐瑟姆先生擔(dān)任公司的總裁，這位新上任的總裁的首批決定之一是任命一名新的銷售經(jīng)理，以克服以前由有技術(shù)經(jīng)驗(yàn)的人員擔(dān)任此職務(wù)的弱點(diǎn)。 紐瑟姆先生還行使了強(qiáng)有力的管理領(lǐng)導(dǎo)權(quán)，制定了許多新程序，規(guī)定了明顯的目標(biāo)，設(shè)置了嚴(yán)格的財(cái)務(wù)控制。由松散管理到嚴(yán)格管理這一改變，觸怒了許多老資格的工程師，他們中的很多人離開了公司，有些甚至成立了自己的軟件公司，從而成為他們以前工作過的公司的直接競爭者。 回答下列問題： 根據(jù)以上分析，你以為良好的組織工作應(yīng)該是()

A.對(duì)外部環(huán)境和組織目標(biāo)的調(diào)查

B.組織的長期隨機(jī)變動(dòng)

C.對(duì)組織內(nèi)外環(huán)境和適應(yīng)性調(diào)整

D.組織的重大變革

迪斯尼公司對(duì)人員的培訓(xùn)與激勵(lì)

自1983年以來，世界著名的迪斯尼公司經(jīng)過艱苦卓絕的嘗試，終于在1988年使每股股票股利由1984年的0.69美元上升到3.8美元。而且，迪斯尼王國的規(guī)模也不斷擴(kuò)大：擁有了沃爾特迪斯尼制片廠、沃爾特迪斯尼世界以及東京迪斯尼樂園。

迪斯尼公司在短短的幾年間取得如此大的成功，除其最高主宰沃爾特迪斯尼慧眼定位的產(chǎn)品——?dú)g樂具有特殊價(jià)值外，更重要的一點(diǎn)是迪斯尼公司在對(duì)人力資源的培訓(xùn)與激勵(lì)上具有獨(dú)到之處。讓成千上萬的游客心甘情愿付出高額代價(jià)，去享受迪斯尼的超值服務(wù)是該公司的宗旨，因此精心規(guī)劃、培養(yǎng)訓(xùn)練有素的員工成為公司的首要任務(wù)。

隨著迪斯尼公司兼并旅館及其它休閑設(shè)施事業(yè)的發(fā)展，新員工來源更加廣泛，這些人員有兩種分配方向：計(jì)時(shí)員和支援專業(yè)人員的員工。前者從事身著傳統(tǒng)服飾扮演美國拓荒英雄以及各種卡通人物以吸引游客的工作，后者則可能成為設(shè)計(jì)師或構(gòu)想新計(jì)劃的理財(cái)專家等職務(wù)的管理者。

由于員工的需要不同，對(duì)其培訓(xùn)方式也應(yīng)不同。為此，在60年代，沃爾特先生創(chuàng)辦了迪斯尼大學(xué)。該大學(xué)負(fù)責(zé)研究與分析公司員工的需要，并提出訓(xùn)練計(jì)劃來滿足這些要求。大學(xué)根據(jù)各個(gè)營業(yè)點(diǎn)面臨的不同問題，成立了眾多訓(xùn)練基地，針對(duì)不同的工作人員設(shè)計(jì)訓(xùn)練課程。例如，對(duì)“卡通人物”的要求，他們強(qiáng)調(diào)“這不是在做一項(xiàng)工作，而是在扮演一個(gè)角色”。對(duì)前往應(yīng)聘的人，他們首先要求其做自我估價(jià)，找到合適自己的位置，之后，會(huì)放一段影片給應(yīng)聘者看，詳細(xì)介紹工作紀(jì)律、訓(xùn)練過程及服飾，然后才能進(jìn)入面談，最后再經(jīng)過評(píng)選，被選中的卡通人物方能由穿著全套角色服飾的教師帶領(lǐng)進(jìn)入受訓(xùn)階段。迪斯尼大學(xué)的教師大多由各相關(guān)單位指派的杰出卡通人物擔(dān)當(dāng)，這類杰出人選的主要工作與其他卡通人員一樣，但每周有一部分時(shí)間要承擔(dān)上課任務(wù)。

迪斯尼大學(xué)的課程之一是8小時(shí)的新人指導(dǎo)課，目的是讓新人了解公司的歷史、哲學(xué)和對(duì)顧客的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。這一時(shí)期是他們接授無形產(chǎn)品——?dú)g樂的時(shí)候。課程之二就是讓他們了解自己所要擔(dān)任的角色，并學(xué)習(xí)如何扮演。訓(xùn)練目的是使新人更加敏銳。接下來就是老手帶新手的“配對(duì)訓(xùn)練”，時(shí)間長短視參與的節(jié)目而定，大約是16—48小時(shí)。在這期間，新手可以向備受尊敬的優(yōu)秀員工直接學(xué)習(xí)，同時(shí)培養(yǎng)以迪斯尼為榮的理念，使他們更能有熱情地投入工作，并努力自我要求。在完成這一部分的學(xué)習(xí)，并熟練掌握訓(xùn)練單上所列的項(xiàng)目之后，新手才能單獨(dú)接待游客。

迪斯尼的干部有25%是從內(nèi)部提升的，為此，公司制定了“迪斯尼樂園實(shí)習(xí)辦法”作為主要的人力規(guī)劃手段。對(duì)新人的指導(dǎo)課包括密集訓(xùn)練和主管介紹，以了解公司的產(chǎn)品和歷史。之后再對(duì)各部門高級(jí)主管訪談，以了解各部門的目標(biāo)及其在組織結(jié)構(gòu)中所扮演的角色，例如，如何從銷售或財(cái)務(wù)的角度為游客創(chuàng)造歡樂。最后，是參加一個(gè)正式的訓(xùn)練課程，了解公司策略及節(jié)目的制作過程。這些來自各部門具有管理才能發(fā)展?jié)摿Φ娜?，在接?個(gè)月。的在職訓(xùn)練(他們每天要穿上卡通人物服飾)之后要通過期末考試才算結(jié)業(yè)，但結(jié)業(yè)并不保證晉升。受訓(xùn)目的不只是訓(xùn)練在職干部，更是訓(xùn)練儲(chǔ)備干部，及早發(fā)掘人才。對(duì)初級(jí)管理者進(jìn)行密集訓(xùn)練，一旦晉升到中級(jí)階層，他們對(duì)公司的期望已經(jīng)完全了解，并且具備了必要的專業(yè)技能，其后的訓(xùn)練就沒有那么密集了。

迪斯尼的卡通人物日復(fù)一日、年復(fù)一年，天天回答同樣的問題、干同樣的工作，這也是重復(fù)枯燥的，而且迪斯尼將“面帶微笑，服務(wù)顧客”視為宗旨，期望所有的卡通人物都遵守公司高標(biāo)準(zhǔn)的要求。因此，為使卡通人物每天都能設(shè)法翻出一些新花樣，讓游客在這里看米老鼠時(shí)會(huì)感受到神奇的滋味，迪斯尼公司提供了各種獎(jiǎng)勵(lì)措施，包括服務(wù)優(yōu)良獎(jiǎng)、同仁表揚(yáng)活動(dòng)、全勤獎(jiǎng)、以及服務(wù)期滿10年、15年及20年的特別獎(jiǎng)勵(lì)會(huì)餐，此外，公司餐廳提供免費(fèi)啤、酒以助于提高士氣，公司還輔助進(jìn)行各種社團(tuán)活動(dòng)。

另外，為更好地激勵(lì)員工，公司還在各類節(jié)日期間，以各種方式感謝卡通人物及其家屬。例如，在圣誕節(jié)期間，園區(qū)為其開放，干部則穿上各種角色的服裝，取代卡通人物的工作，向員工慶賀，迪斯尼樂園中，管理者充當(dāng)售貨員，販賣漢堡包和熱狗。所有活動(dòng)的共同目標(biāo)是：激發(fā)員工的活力、熱忱、投入和榮耀，使他能在適合”自己的工作崗位上：自我要求，認(rèn)同公司，與管理者一起，為顧客提供更好的服務(wù)。

從企業(yè)外部招聘管理人員的優(yōu)點(diǎn)主要有以下幾條，除了()

A.有較廣泛的人才來源

B.能夠?yàn)榻M織帶來新鮮的空氣

C.能夠調(diào)動(dòng)組織成員的積極性

D.有利于平息和緩和內(nèi)部競爭者之間的關(guān)系

前具有完整的產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)制造、檢測調(diào)試和監(jiān)測系統(tǒng)，產(chǎn)品覆蓋軍用越野車、重型載貨車、客車專用地盤和高檔客車三大類、15個(gè)系列、150多個(gè)品種。

一、A公司現(xiàn)行的生產(chǎn)方式

A公司現(xiàn)行的生產(chǎn)管理方式源于上世紀(jì)80年代機(jī)械工業(yè)部所制定的傳統(tǒng)模式，經(jīng)歷了改革開放和市場經(jīng)濟(jì)的洗禮后，有一定的變化，現(xiàn)在是計(jì)劃與市場相結(jié)合的方式。公司現(xiàn)行的生產(chǎn)方式是由其生產(chǎn)任務(wù)決定。公司現(xiàn)在的生產(chǎn)任務(wù)分為軍品和民品兩類產(chǎn)品，軍品嚴(yán)格按計(jì)劃生產(chǎn)，即上一年底制定出下一年的年生產(chǎn)任務(wù)，下一年按計(jì)劃生產(chǎn)，每年的計(jì)劃通常數(shù)量變化不大，變化部分也就是軍品品種或數(shù)量的極小變動(dòng)；民品分為按計(jì)劃生產(chǎn)和按訂單生產(chǎn)兩類。民品的計(jì)劃主要依靠計(jì)劃員按經(jīng)驗(yàn)憑直覺進(jìn)行協(xié)調(diào)，制定出各月的生產(chǎn)任務(wù)并投入生產(chǎn)。所謂的直覺指根據(jù)前一個(gè)月的銷售狀況而估算的一個(gè)趨勢值。民品的訂單則是指面向市場的部分，這一部分指銷售公司與客戶簽訂的合同或談成意向后下達(dá)的生產(chǎn)任務(wù)。

二、A公司目前面臨的現(xiàn)狀

1．生產(chǎn)情況

A公司現(xiàn)行的生產(chǎn)方式下，生產(chǎn)任務(wù)相對(duì)均衡，當(dāng)沒有銷售指標(biāo)時(shí)，車間繼續(xù)進(jìn)行生產(chǎn)以減輕生產(chǎn)任務(wù)集中時(shí)的壓力，這時(shí)車間以生產(chǎn)一定生產(chǎn)數(shù)量的各類成品車和大量的半成品車(即二類車)為生產(chǎn)任務(wù)，這樣不會(huì)產(chǎn)生生產(chǎn)任務(wù)時(shí)松時(shí)緊，加班作業(yè)和休假輪換的情況。此時(shí)就造成了庫存的增加、資金的占用。公司的成品車，包括Z-類車(即半成品車)的生產(chǎn)裝配完成后，買方在訂車合同中往往對(duì)某些外購件，比如生產(chǎn)廠家、出廠批次等因自己的喜好或信任有一些特殊的要求。這常常使得已入庫的成品或半成品返回總裝、線拆卸后重裝，這樣不但會(huì)使得工序增加，成本提高，而且也常常會(huì)因一些破壞性的拆除或磕碰而產(chǎn)生一些不必要的損失。

2．庫存情況

A公司的零件庫存按外購件和自產(chǎn)件分類存放，外購件指由協(xié)作廠、合廠采購來的零部件，它存放于配套庫。在A公司，自產(chǎn)零件種類較多，但多為一些小件、通用件和技術(shù)難度不大的零件。絕大多數(shù)的大件均來自協(xié)作廠。采購件與自產(chǎn)件的比例大概為7：3。

配套庫的分類按A、B、C分類進(jìn)行，所謂A、B、C法，也就是零件的資金占用量大小法，公司零件分類如下：

A．甲類件(重要大件) 單價(jià)≥1000元

B．乙類件(次要中件) 100元≤單價(jià)<1000元

C．丙類件(小件) 單價(jià)<100元

2007年一季度各種類別的品種數(shù)量和資金占用量

另外，在2006年的年終報(bào)表中，公司的工業(yè)總產(chǎn)值為96267萬元，銷售收入為97639萬元，資金總額為168773萬元，庫存資金占用23268萬元，凈利潤1455萬元。其中庫存包括產(chǎn)成品車、半成品車、零配件庫存等存貨。

3．供應(yīng)商情況

公司的協(xié)作廠和合作廠主要分布在全國各地，東北、華東、華南、西南均已涉及。個(gè)別的合作廠分布在公司的周圍較近的區(qū)域。根據(jù)統(tǒng)計(jì)，在公司的總裝線上，有60％為外購件，在內(nèi)裝線有75%以上零件為外購件，僅總裝線上14種大型配件的協(xié)作廠就是從這各個(gè)地區(qū)協(xié)作廠采購而得。

4．質(zhì)量情況

對(duì)公司2007年1—4月份延誤生產(chǎn)問題出現(xiàn)的頻率高低和輕重統(tǒng)計(jì)如下：A類件共缺少10種84件；8類件共缺少14種176件；C類件共產(chǎn)生質(zhì)量問題31件/次；裝配線出現(xiàn)問題2次。

這些問題的出現(xiàn)，常常導(dǎo)致公司每月都有一定數(shù)量的車未能按計(jì)劃下線和入庫，延誤公司產(chǎn)品的交貨時(shí)間。

問題：

1．按照接受任務(wù)的方式和企業(yè)組織生產(chǎn)的特點(diǎn)分析A公司的生產(chǎn)方式屬于什么類型?

2．分析A公司目前面臨的主要問題?

3．從A公司的庫存情況看，企業(yè)的庫存量過大一般會(huì)帶來哪些問題?

4．針對(duì)A公司所面臨的實(shí)際問題，提出適合A公司特點(diǎn)的改善建議。

這家企業(yè)原是個(gè)小企業(yè)，因業(yè)務(wù)發(fā)展很快，公司內(nèi)的會(huì)計(jì)管理顯得非常被動(dòng)，董事長為此招聘了一位很有沖勁的年輕人任會(huì)計(jì)主任。該主任上任后，就以他原先任職的大公司的管理為樣板，進(jìn)行管理組織與制度的變革。他首先增加了6名會(huì)計(jì)人員，把會(huì)計(jì)科目由原來的76種增至200余種，同時(shí)還改變公司內(nèi)各種報(bào)表的流程。他認(rèn)為原來的請(qǐng)假手續(xù)不健全，不易于勞動(dòng)管理（扣薪等），就進(jìn)行“改進(jìn)”，若一位職員要請(qǐng)假2小時(shí)的假，必須填報(bào)7份請(qǐng)假報(bào)告和2份扣薪傳票······這一套新體制出臺(tái)后，公司上下都忙于填報(bào)表、寫單據(jù)，查編號(hào)，報(bào)表文件滿天飛。起初，董事長對(duì)他勛勉有嘉，后來發(fā)現(xiàn)不對(duì)勁：員工們一天到晚都在填寫一些冠冕堂皇的報(bào)表，填表后又束之高閣，原先寬敞的辦公室如今人丁嘈雜、擁擠忙亂。這些變革，幾乎使所有的管理工作都增加了負(fù)荷和費(fèi)用，唯一沒有增加的是公司業(yè)務(wù)訂單。見此，董事長開始糾正那位年輕人的“改革”，當(dāng)然也免去了他的主任職位。 問題：此會(huì)計(jì)主任為什么會(huì)被免職？

國。該廠為此沉湎于這些產(chǎn)品的“魅力“上，20多年來，“一如既往”地經(jīng)營著這種塑料娃娃。然而到了1978年，該廠已有180多件產(chǎn)品積壓在倉庫里，成了全國聞名的浪費(fèi)典型。商業(yè)部門不得不拍賣這些積壓產(chǎn)品，造成了百萬元的損失。到了1979年，商業(yè)部門宣布拒絕訂貨，工廠被迫停產(chǎn)，瀕臨解體。該廠此時(shí)才大力推行技術(shù)革新，全面開拓新產(chǎn)品。1982年，在該廠停產(chǎn)2年后，用69個(gè)新產(chǎn)品贏得了商業(yè)訂貨430萬元，超過了工廠的生產(chǎn)能力，終于轉(zhuǎn)敗為勝，獲得了新的生命力。 問題：北京玩具廠的失誤根源在哪里？

，很受顧客喜愛，成了當(dāng)時(shí)的時(shí)髦布鞋，不少用戶前來訂貨。為了優(yōu)待老用戶，鞋廠主動(dòng)給濱州一家大商店分配了一部分這種新產(chǎn)品，但為時(shí)不久，這家商店卻來信要求退貨。時(shí)髦貨怎會(huì)不要呢？廠方百思不解，迅速派人前去調(diào)查，這才發(fā)現(xiàn)當(dāng)?shù)赜幸粋€(gè)風(fēng)俗：只有誰家辦喪事，婦女們才穿這種布鞋，以示哀悼。時(shí)髦布鞋款式雖新，價(jià)廉物美，但顏色卻是當(dāng)?shù)厮?，就成了“冷門貨”。 問題：鞋廠新產(chǎn)品為什么成為了“冷門貨”？

展身手。他們?cè)谑称钒b袋上印有參賽的24國的國旗。按理說，此項(xiàng)創(chuàng)意必將受到各國球迷消費(fèi)者的歡迎。不幸的是，在沙特阿拉伯國旗上有一段古蘭經(jīng)文，這帶來了阿拉伯人的抗議。因?yàn)槭褂煤蟮陌b袋油污不堪，往往被揉搓一團(tuán)，丟進(jìn)垃圾桶，這被認(rèn)為是對(duì)伊斯蘭教的不尊重，甚至是對(duì)《古蘭經(jīng)》的玷污。面對(duì)嚴(yán)厲的抗議，這次所費(fèi)不菲的行動(dòng)泡了湯，麥當(dāng)勞只有收回所有的包裝袋，坐了一回冷板凳，當(dāng)了一回看客。 問題：試問“麥當(dāng)勞”為什么會(huì)坐冷板凳？

商通常采用降價(jià)銷售、讓利酬賓的促銷方 法，其結(jié)果可能會(huì)增加銷售量，但利潤卻不太豐厚。消費(fèi)者中確有購車需求者，公司即使不降價(jià)，他們也會(huì)買車，因?yàn)樗麄兛紤]的是消費(fèi)的價(jià)值。也確實(shí)有一部分資金不到位的客戶提前消費(fèi)。但更多的消費(fèi)者在持幣待購觀望。這就造成車輛積壓、降價(jià)、再積壓、再降價(jià)的惡性循環(huán)。 問題：你認(rèn)為我國汽車業(yè)應(yīng)如何發(fā)展?

：精確、高效、以不變應(yīng)萬變。幾十年來，他們?cè)丛床粩嗟厣a(chǎn)發(fā)條發(fā)動(dòng)的機(jī)械表，擁有一套完整的制表技術(shù)和暢銷世界各地的鐘表銷售網(wǎng)絡(luò)。70年代初期，瑞士手表字在世界手表市場的占有率達(dá)到70%，即使在日本和香港用廉價(jià)的電池動(dòng)力表占領(lǐng)了40%的世界市場時(shí)也不為所動(dòng)。然而到了1983年瑞士表僅占國際市場的1/5，鐘表業(yè)的就業(yè)人數(shù)從過去的9萬人減少到3.5萬人，當(dāng)面臨崩潰的危機(jī)時(shí)，瑞士手表制造商聯(lián)盟主席才不得不承認(rèn)：“我們太自信了。”于是，瑞士鐘表業(yè)來了一次大變革，制造出一種電池帶動(dòng)、塑料殼、價(jià)格便宜的新式手表，并熱銷歐美市場。這樣才使老牌制造商在新的挑戰(zhàn)面前站穩(wěn)腳。 問題：瑞士表的困惑究竟在哪里？