值只有2.2萬(wàn)元，全部自有資金不足5萬(wàn)元，年利潤(rùn)5千元。改革開放之后，在廠長(zhǎng)步鑫生的帶領(lǐng)下，小廠進(jìn)行了全面改革。他們果斷地甩掉了商業(yè)包銷的拐棍，由綜合性服務(wù)加工轉(zhuǎn)為專業(yè)生產(chǎn)襯衫。他們立足國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，陸續(xù)開發(fā)出了“雙燕”男女襯衫、“三毛”兒童襯衫和“唐人”高級(jí)襯衫三個(gè)名牌;襯衫生產(chǎn)實(shí)現(xiàn)了現(xiàn)代化，并成立了襯衫的花色?？钍皆O(shè)計(jì)研究室;對(duì)勞動(dòng)工資進(jìn)行了改革，打破“大鍋飯”，提高了工作效率到，1980年，該廠已擁有固定資產(chǎn)凈值107萬(wàn)元，全廠工業(yè)產(chǎn)值達(dá)1028萬(wàn)元，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)52.8萬(wàn)元，比改革前增加了100多倍，一躍成為全省同行業(yè)的位使者。

1984年，中國(guó)刮起了一股“西服風(fēng)”。起初，步鑫生不為所動(dòng)，但不久他就辦起了一個(gè)領(lǐng)帶車間，接著又辦起了印染車間，最后決定興辦西服分廠。這項(xiàng)決策是在與上級(jí)主管部門的一次談話中，前后不過(guò)2個(gè)小時(shí)作出的，而且決策作出之前并未對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行科學(xué)的分析，也未對(duì)本廠的技術(shù)和生產(chǎn)實(shí)力進(jìn)行實(shí)事求是的評(píng)價(jià)。

在省主管部門扶植先進(jìn)的“好心”幫助下，海鹽襯衫廠又增加了200萬(wàn)元的投入。但好景不長(zhǎng)，國(guó)家由于宏觀經(jīng)濟(jì)過(guò)熱而不得不采取緊縮性的政策，并對(duì)基建規(guī)模進(jìn)行了控制。海鹽襯衫廠的西服大樓被迫停工。與此同時(shí)，市場(chǎng)也發(fā)生了微妙的變化，原來(lái)異常走俏的西服也出現(xiàn)了滯銷現(xiàn)象。

在此之前，該廠匆匆上馬的印染車間由于技術(shù)不過(guò)關(guān)而停留在半停工狀態(tài)。在1985年的“全國(guó)襯衫評(píng)選會(huì)”上，代表著海鹽廠生產(chǎn)水平的“唐人”牌高級(jí)襯衫名落孫山，使海鹽廠喪失了產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)。

一項(xiàng)草率而又盲目的決策使海鹽廠元?dú)獯髠?。而與此同時(shí)，企業(yè)內(nèi)部管理者素質(zhì)的低下更加速了企業(yè)的衰敗。步鑫生精明強(qiáng)干，精力充沛，每天工作十五、六個(gè)小時(shí)，廠里無(wú)論大事小事他都要親自過(guò)問(wèn)，職工也說(shuō)他是廠里“工作熱情最高的人”。然而，步鑫生文化程度不高，雖然在本行業(yè)有幾十年的工作經(jīng)驗(yàn)，但終究脫離不了小生產(chǎn)者的思維方式。例如在建西服廠時(shí)，他堅(jiān)持搞“成龍配套”、“小而全”的生產(chǎn)，結(jié)果造成了嚴(yán)重的損失。這是小作坊生產(chǎn)的意識(shí)，無(wú)法適應(yīng)現(xiàn)代化大生產(chǎn)的要求;在企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)上，他推行高度集中的管理和控制，大小決策都要由他最后裁決。這種事無(wú)巨細(xì)的管理方式，不僅容易造成決策上的偏頗，更無(wú)法調(diào)動(dòng)其他人員的積極性。特別是一些年輕有為的中層管理者感到事事插不上手，“英雄無(wú)用武之地”，只好離開海鹽廠另謀高就。

在企業(yè)人員流失的同時(shí)，企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)也出現(xiàn)了混亂。這主要是因?yàn)槠髽I(yè)規(guī)模雖然上去了，但管理人員的管理水平?jīng)]有相應(yīng)的提高。企業(yè)過(guò)去制定的一些規(guī)章制度，有一些已不能適應(yīng)生產(chǎn)的要求，但并未對(duì)其進(jìn)行及時(shí)的修改和調(diào)整。比如在規(guī)模擴(kuò)大、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)改變后，供銷管理卻沒(méi)能跟上去。特別是雖然有領(lǐng)帶、襯衫。西服和印染四個(gè)車間的承包，但由于協(xié)調(diào)不好，互不通氣，重復(fù)進(jìn)料，造成嚴(yán)重的積壓。不久，財(cái)務(wù)科便發(fā)出了危機(jī)的信號(hào)：無(wú)錢購(gòu)進(jìn)襯衫面料。

1986年，海鹽廠帳面虧損300萬(wàn)元，企業(yè)負(fù)債數(shù)百萬(wàn)元。步鑫生倍嘗創(chuàng)業(yè)的艱辛，終因企業(yè)瀕臨破產(chǎn)而被免去廠長(zhǎng)之職。

西服市場(chǎng)的變化對(duì)海鹽襯衫廠的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生了一定的影響，這屬于企業(yè)的：()

A.政治環(huán)境

B.社會(huì)文化環(huán)境

C.宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境

D.微觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境

產(chǎn)品制造公司，不久前有兩位精明能干的年輕財(cái)務(wù)管理人員提出辭職，到提供更高薪資的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手公司里任職。其實(shí)，這家大公司的財(cái)務(wù)主管早在數(shù)月前就曾要求公司給這兩位年輕人增加薪資，因?yàn)樗麄兊墓ぷ鞅憩F(xiàn)十分出色。但人事部門的主管認(rèn)為，按同行業(yè)平均水平來(lái)說(shuō)，這兩位年輕財(cái)務(wù)管理人員的薪資水平已經(jīng)是相當(dāng)高的了，而且這種加薪要求與公司現(xiàn)行建立在職位、年齡和資歷基礎(chǔ)上的薪資制度不符合，因此拒絕給予加薪。 對(duì)這一辭職事件，公司里的人議論紛紛。有的人說(shuō)，盡管這兩位年輕人所得報(bào)酬的絕對(duì)量高于行業(yè)平均水平，但他們的表現(xiàn)那么出色，這樣的報(bào)酬水準(zhǔn)是很難令人滿意的。也有的人質(zhì)疑，公司人事部門的主管明顯地反對(duì)該項(xiàng)提薪要求，但是否應(yīng)當(dāng)由了解其下屬表現(xiàn)好壞的財(cái)務(wù)部門主管對(duì)本部門員工的酬勞行使最后決定權(quán)?公司制定了明確的薪資制度，但是否與公司雇用和保留優(yōu)秀人才的需要相適應(yīng)呢?公司是否應(yīng)當(dāng)制定出特殊的條例來(lái)吸引優(yōu)秀的人才，或者還是讓那些破壞現(xiàn)行制度的人離開算了?……這些議論引起了公司總經(jīng)理的注意，他責(zé)成人事部門牽頭與生產(chǎn)、銷售、財(cái)務(wù)等各部門人員組成一個(gè)專案小組，就公司酬勞計(jì)付方式廣泛征求各部門職工的意見，并提出幾套方案，供下月初舉行的公司常務(wù)會(huì)討論和決策之用。 根據(jù)上述情況，請(qǐng)回答下列問(wèn)題： 公司總經(jīng)理準(zhǔn)備考慮薪資制度的改革問(wèn)題，這是一種()

A.程序性決策

B.非程序性決策

C.戰(zhàn)略決策

D.業(yè)務(wù)決策

報(bào)告總公司或向上級(jí)請(qǐng)示。通常，只有在計(jì)劃進(jìn)行到最后階段而突然發(fā)生重大修正時(shí)，總公司才會(huì)發(fā)生警覺而加以過(guò)問(wèn)。

在本案例中，摩托羅拉公司在組織上：()

A.經(jīng)歷了一個(gè)由分權(quán)到集權(quán)的過(guò)程

B.經(jīng)歷了一個(gè)由集權(quán)到分權(quán)的過(guò)程

C.保持了分權(quán)的傳統(tǒng)

D.保持了集權(quán)的傳統(tǒng)

犯罪案件中的職責(zé)作出了哪些明確的規(guī)定?

自己是一家大型汽車制造公司的主要供應(yīng)廠商。

有一天，這家公司的銷售部經(jīng)理米歇爾走進(jìn)生產(chǎn)部經(jīng)理兼總工程師馬 克的辦公室，把一只加工零件丟在他的桌子上。 米歇爾問(wèn)：“這只零件怎么樣?” 馬克說(shuō)：我不太清楚，但它看上去和我們的產(chǎn)品一模一樣，這是我們的嗎?” 米歇爾說(shuō)：“不，是一家日本公司制造的?！?馬克問(wèn)：“他們開什么價(jià)?” 米歇爾說(shuō)：“每只比我們少20美分，而那家汽車制造公司合訴我，它在質(zhì)量上完全符合他們的要求!” 馬克問(wèn)：“可它是在日本制造的，還要運(yùn)到這里!他們?cè)趺茨荛_這個(gè)價(jià)?” 米歇爾說(shuō)：“誰(shuí)知道呢，如果我們不干點(diǎn)什么的話，今后就甭想吃好飯了。”

兩個(gè)月以后，馬克打了個(gè)電話給米歇爾，請(qǐng)她來(lái)自己的辦公室。他說(shuō)：“我想給你看點(diǎn)東西?！蹦俏讳N售部經(jīng)理來(lái)了，總工程師遞給她一只塑料制品，與那個(gè)金屬零件一模一樣。 馬克問(wèn)：“你認(rèn)為它怎么樣?” 米歇爾說(shuō)：“嘿，它輕多了!” 馬克說(shuō)：“它的造價(jià)也低多了?！?米歇爾說(shuō)：“不過(guò)，它的功能與那只金屬零件一樣嗎?” 馬克說(shuō)：“那是當(dāng)然的啦，我們已做了各項(xiàng)測(cè)試，你看它銷得出手嗎?” 米歇爾說(shuō)：“我敢打賭，眼下那家汽車制造公司就在找這種份量輕的零件廠。”

第二天，在這家公司的管理人員碰頭會(huì)上，有人要求金工車間主任哈里估計(jì)一下，造這只塑料制品會(huì)遇到什么問(wèn)題。他說(shuō)：“問(wèn)題?那真是太多了，我們還沒(méi)有造這種產(chǎn)品的機(jī)器，也不知道制造的工藝。我們可以弄到這些機(jī)器設(shè)備，也會(huì)知道怎樣去生產(chǎn)這些零件，可這得花錢、花時(shí)間，還要培訓(xùn)工人?！?根據(jù)上述情況，請(qǐng)回答下列問(wèn)題：

汽車零件制造屬于何種類型產(chǎn)業(yè)?()

A.勞動(dòng)密集型

B.資本密集型

C.知識(shí)密集型

D.不可確定

分成功，也十分喜歡自己的工作--開發(fā)電子游戲機(jī)。但他還是決定辭職成立自己的VGI公司。他想盡方法，四處借錢，也想出了許多好辦法來(lái)經(jīng)營(yíng)，盡管如此，他失敗了，而且?guī)缀跗飘a(chǎn)。最后，在一家大型零售聯(lián)企業(yè)給予他一張為數(shù)很大的訂單之后，他取得了成功。但成功之后接著又是失敗，失敗之后又取得了新的成功.雇員喜歡在施內(nèi)爾的公司工作，因?yàn)檫@里的氣氛輕松，這種輕松的氣氛有助于新想法的發(fā)展。可是，來(lái)自大型的、井井有條的公司的競(jìng)爭(zhēng)日益激烈了。盡管如此，一些絕妙的主意使市場(chǎng)對(duì)某些產(chǎn)品的需求量仍然很大，公司跟不上生產(chǎn)，但是，擴(kuò)大生產(chǎn)需要資本，于是，施內(nèi)爾先生決定公開發(fā)行股票與某一大公司聯(lián)營(yíng)，這一做法使公司增加了幾百萬(wàn)美元的資金。施內(nèi)爾先后決定繼續(xù)擔(dān)任VGI公司的總經(jīng)理，但他經(jīng)營(yíng)公司的興趣明顯減少，觀察家們描述此時(shí)的公司狀況為“一團(tuán)糟”。施內(nèi)爾先生承認(rèn)自己不是一個(gè)好總經(jīng)理，同意改組公司，由約翰紐瑟姆先生擔(dān)任公司的總裁，這位新上任的總裁的首批決定之一是任命一名新的銷售經(jīng)理，以克服以前由有技術(shù)經(jīng)驗(yàn)的人員擔(dān)任此職務(wù)的弱點(diǎn)。 紐瑟姆先生還行使了強(qiáng)有力的管理領(lǐng)導(dǎo)權(quán)，制定了許多新程序，規(guī)定了明顯的目標(biāo)，設(shè)置了嚴(yán)格的財(cái)務(wù)控制。由松散管理到嚴(yán)格管理這一改變，觸怒了許多老資格的工程師，他們中的很多人離開了公司，有些甚至成立了自己的軟件公司，從而成為他們以前工作過(guò)的公司的直接競(jìng)爭(zhēng)者。 回答下列問(wèn)題： 根據(jù)以上分析，你以為良好的組織工作應(yīng)該是()

A.對(duì)外部環(huán)境和組織目標(biāo)的調(diào)查

B.組織的長(zhǎng)期隨機(jī)變動(dòng)

C.對(duì)組織內(nèi)外環(huán)境和適應(yīng)性調(diào)整

D.組織的重大變革

迪斯尼公司對(duì)人員的培訓(xùn)與激勵(lì)

自1983年以來(lái)，世界著名的迪斯尼公司經(jīng)過(guò)艱苦卓絕的嘗試，終于在1988年使每股股票股利由1984年的0.69美元上升到3.8美元。而且，迪斯尼王國(guó)的規(guī)模也不斷擴(kuò)大：擁有了沃爾特迪斯尼制片廠、沃爾特迪斯尼世界以及東京迪斯尼樂(lè)園。

迪斯尼公司在短短的幾年間取得如此大的成功，除其最高主宰沃爾特迪斯尼慧眼定位的產(chǎn)品——?dú)g樂(lè)具有特殊價(jià)值外，更重要的一點(diǎn)是迪斯尼公司在對(duì)人力資源的培訓(xùn)與激勵(lì)上具有獨(dú)到之處。讓成千上萬(wàn)的游客心甘情愿付出高額代價(jià)，去享受迪斯尼的超值服務(wù)是該公司的宗旨，因此精心規(guī)劃、培養(yǎng)訓(xùn)練有素的員工成為公司的首要任務(wù)。

隨著迪斯尼公司兼并旅館及其它休閑設(shè)施事業(yè)的發(fā)展，新員工來(lái)源更加廣泛，這些人員有兩種分配方向：計(jì)時(shí)員和支援專業(yè)人員的員工。前者從事身著傳統(tǒng)服飾扮演美國(guó)拓荒英雄以及各種卡通人物以吸引游客的工作，后者則可能成為設(shè)計(jì)師或構(gòu)想新計(jì)劃的理財(cái)專家等職務(wù)的管理者。

由于員工的需要不同，對(duì)其培訓(xùn)方式也應(yīng)不同。為此，在60年代，沃爾特先生創(chuàng)辦了迪斯尼大學(xué)。該大學(xué)負(fù)責(zé)研究與分析公司員工的需要，并提出訓(xùn)練計(jì)劃來(lái)滿足這些要求。大學(xué)根據(jù)各個(gè)營(yíng)業(yè)點(diǎn)面臨的不同問(wèn)題，成立了眾多訓(xùn)練基地，針對(duì)不同的工作人員設(shè)計(jì)訓(xùn)練課程。例如，對(duì)“卡通人物”的要求，他們強(qiáng)調(diào)“這不是在做一項(xiàng)工作，而是在扮演一個(gè)角色”。對(duì)前往應(yīng)聘的人，他們首先要求其做自我估價(jià)，找到合適自己的位置，之后，會(huì)放一段影片給應(yīng)聘者看，詳細(xì)介紹工作紀(jì)律、訓(xùn)練過(guò)程及服飾，然后才能進(jìn)入面談，最后再經(jīng)過(guò)評(píng)選，被選中的卡通人物方能由穿著全套角色服飾的教師帶領(lǐng)進(jìn)入受訓(xùn)階段。迪斯尼大學(xué)的教師大多由各相關(guān)單位指派的杰出卡通人物擔(dān)當(dāng)，這類杰出人選的主要工作與其他卡通人員一樣，但每周有一部分時(shí)間要承擔(dān)上課任務(wù)。

迪斯尼大學(xué)的課程之一是8小時(shí)的新人指導(dǎo)課，目的是讓新人了解公司的歷史、哲學(xué)和對(duì)顧客的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。這一時(shí)期是他們接授無(wú)形產(chǎn)品——?dú)g樂(lè)的時(shí)候。課程之二就是讓他們了解自己所要擔(dān)任的角色，并學(xué)習(xí)如何扮演。訓(xùn)練目的是使新人更加敏銳。接下來(lái)就是老手帶新手的“配對(duì)訓(xùn)練”，時(shí)間長(zhǎng)短視參與的節(jié)目而定，大約是16—48小時(shí)。在這期間，新手可以向備受尊敬的優(yōu)秀員工直接學(xué)習(xí)，同時(shí)培養(yǎng)以迪斯尼為榮的理念，使他們更能有熱情地投入工作，并努力自我要求。在完成這一部分的學(xué)習(xí)，并熟練掌握訓(xùn)練單上所列的項(xiàng)目之后，新手才能單獨(dú)接待游客。

迪斯尼的干部有25%是從內(nèi)部提升的，為此，公司制定了“迪斯尼樂(lè)園實(shí)習(xí)辦法”作為主要的人力規(guī)劃手段。對(duì)新人的指導(dǎo)課包括密集訓(xùn)練和主管介紹，以了解公司的產(chǎn)品和歷史。之后再對(duì)各部門高級(jí)主管訪談，以了解各部門的目標(biāo)及其在組織結(jié)構(gòu)中所扮演的角色，例如，如何從銷售或財(cái)務(wù)的角度為游客創(chuàng)造歡樂(lè)。最后，是參加一個(gè)正式的訓(xùn)練課程，了解公司策略及節(jié)目的制作過(guò)程。這些來(lái)自各部門具有管理才能發(fā)展?jié)摿Φ娜耍诮邮?個(gè)月。的在職訓(xùn)練(他們每天要穿上卡通人物服飾)之后要通過(guò)期末考試才算結(jié)業(yè)，但結(jié)業(yè)并不保證晉升。受訓(xùn)目的不只是訓(xùn)練在職干部，更是訓(xùn)練儲(chǔ)備干部，及早發(fā)掘人才。對(duì)初級(jí)管理者進(jìn)行密集訓(xùn)練，一旦晉升到中級(jí)階層，他們對(duì)公司的期望已經(jīng)完全了解，并且具備了必要的專業(yè)技能，其后的訓(xùn)練就沒(méi)有那么密集了。

迪斯尼的卡通人物日復(fù)一日、年復(fù)一年，天天回答同樣的問(wèn)題、干同樣的工作，這也是重復(fù)枯燥的，而且迪斯尼將“面帶微笑，服務(wù)顧客”視為宗旨，期望所有的卡通人物都遵守公司高標(biāo)準(zhǔn)的要求。因此，為使卡通人物每天都能設(shè)法翻出一些新花樣，讓游客在這里看米老鼠時(shí)會(huì)感受到神奇的滋味，迪斯尼公司提供了各種獎(jiǎng)勵(lì)措施，包括服務(wù)優(yōu)良獎(jiǎng)、同仁表?yè)P(yáng)活動(dòng)、全勤獎(jiǎng)、以及服務(wù)期滿10年、15年及20年的特別獎(jiǎng)勵(lì)會(huì)餐，此外，公司餐廳提供免費(fèi)啤、酒以助于提高士氣，公司還輔助進(jìn)行各種社團(tuán)活動(dòng)。

另外，為更好地激勵(lì)員工，公司還在各類節(jié)日期間，以各種方式感謝卡通人物及其家屬。例如，在圣誕節(jié)期間，園區(qū)為其開放，干部則穿上各種角色的服裝，取代卡通人物的工作，向員工慶賀，迪斯尼樂(lè)園中，管理者充當(dāng)售貨員，販賣漢堡包和熱狗。所有活動(dòng)的共同目標(biāo)是：激發(fā)員工的活力、熱忱、投入和榮耀，使他能在適合”自己的工作崗位上：自我要求，認(rèn)同公司，與管理者一起，為顧客提供更好的服務(wù)。

從企業(yè)外部招聘管理人員的優(yōu)點(diǎn)主要有以下幾條，除了()

A.有較廣泛的人才來(lái)源

B.能夠?yàn)榻M織帶來(lái)新鮮的空氣

C.能夠調(diào)動(dòng)組織成員的積極性

D.有利于平息和緩和內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)者之間的關(guān)系

前具有完整的產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)制造、檢測(cè)調(diào)試和監(jiān)測(cè)系統(tǒng)，產(chǎn)品覆蓋軍用越野車、重型載貨車、客車專用地盤和高檔客車三大類、15個(gè)系列、150多個(gè)品種。

一、A公司現(xiàn)行的生產(chǎn)方式

A公司現(xiàn)行的生產(chǎn)管理方式源于上世紀(jì)80年代機(jī)械工業(yè)部所制定的傳統(tǒng)模式，經(jīng)歷了改革開放和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的洗禮后，有一定的變化，現(xiàn)在是計(jì)劃與市場(chǎng)相結(jié)合的方式。公司現(xiàn)行的生產(chǎn)方式是由其生產(chǎn)任務(wù)決定。公司現(xiàn)在的生產(chǎn)任務(wù)分為軍品和民品兩類產(chǎn)品，軍品嚴(yán)格按計(jì)劃生產(chǎn)，即上一年底制定出下一年的年生產(chǎn)任務(wù)，下一年按計(jì)劃生產(chǎn)，每年的計(jì)劃通常數(shù)量變化不大，變化部分也就是軍品品種或數(shù)量的極小變動(dòng)；民品分為按計(jì)劃生產(chǎn)和按訂單生產(chǎn)兩類。民品的計(jì)劃主要依靠計(jì)劃員按經(jīng)驗(yàn)憑直覺進(jìn)行協(xié)調(diào)，制定出各月的生產(chǎn)任務(wù)并投入生產(chǎn)。所謂的直覺指根據(jù)前一個(gè)月的銷售狀況而估算的一個(gè)趨勢(shì)值。民品的訂單則是指面向市場(chǎng)的部分，這一部分指銷售公司與客戶簽訂的合同或談成意向后下達(dá)的生產(chǎn)任務(wù)。

二、A公司目前面臨的現(xiàn)狀

1．生產(chǎn)情況

A公司現(xiàn)行的生產(chǎn)方式下，生產(chǎn)任務(wù)相對(duì)均衡，當(dāng)沒(méi)有銷售指標(biāo)時(shí)，車間繼續(xù)進(jìn)行生產(chǎn)以減輕生產(chǎn)任務(wù)集中時(shí)的壓力，這時(shí)車間以生產(chǎn)一定生產(chǎn)數(shù)量的各類成品車和大量的半成品車(即二類車)為生產(chǎn)任務(wù)，這樣不會(huì)產(chǎn)生生產(chǎn)任務(wù)時(shí)松時(shí)緊，加班作業(yè)和休假輪換的情況。此時(shí)就造成了庫(kù)存的增加、資金的占用。公司的成品車，包括Z-類車(即半成品車)的生產(chǎn)裝配完成后，買方在訂車合同中往往對(duì)某些外購(gòu)件，比如生產(chǎn)廠家、出廠批次等因自己的喜好或信任有一些特殊的要求。這常常使得已入庫(kù)的成品或半成品返回總裝、線拆卸后重裝，這樣不但會(huì)使得工序增加，成本提高，而且也常常會(huì)因一些破壞性的拆除或磕碰而產(chǎn)生一些不必要的損失。

2．庫(kù)存情況

A公司的零件庫(kù)存按外購(gòu)件和自產(chǎn)件分類存放，外購(gòu)件指由協(xié)作廠、合廠采購(gòu)來(lái)的零部件，它存放于配套庫(kù)。在A公司，自產(chǎn)零件種類較多，但多為一些小件、通用件和技術(shù)難度不大的零件。絕大多數(shù)的大件均來(lái)自協(xié)作廠。采購(gòu)件與自產(chǎn)件的比例大概為7：3。

配套庫(kù)的分類按A、B、C分類進(jìn)行，所謂A、B、C法，也就是零件的資金占用量大小法，公司零件分類如下：

A．甲類件(重要大件) 單價(jià)≥1000元

B．乙類件(次要中件) 100元≤單價(jià)<1000元

C．丙類件(小件) 單價(jià)<100元

2007年一季度各種類別的品種數(shù)量和資金占用量

另外，在2006年的年終報(bào)表中，公司的工業(yè)總產(chǎn)值為96267萬(wàn)元，銷售收入為97639萬(wàn)元，資金總額為168773萬(wàn)元，庫(kù)存資金占用23268萬(wàn)元，凈利潤(rùn)1455萬(wàn)元。其中庫(kù)存包括產(chǎn)成品車、半成品車、零配件庫(kù)存等存貨。

3．供應(yīng)商情況

公司的協(xié)作廠和合作廠主要分布在全國(guó)各地，東北、華東、華南、西南均已涉及。個(gè)別的合作廠分布在公司的周圍較近的區(qū)域。根據(jù)統(tǒng)計(jì)，在公司的總裝線上，有60％為外購(gòu)件，在內(nèi)裝線有75%以上零件為外購(gòu)件，僅總裝線上14種大型配件的協(xié)作廠就是從這各個(gè)地區(qū)協(xié)作廠采購(gòu)而得。

4．質(zhì)量情況

對(duì)公司2007年1—4月份延誤生產(chǎn)問(wèn)題出現(xiàn)的頻率高低和輕重統(tǒng)計(jì)如下：A類件共缺少10種84件；8類件共缺少14種176件；C類件共產(chǎn)生質(zhì)量問(wèn)題31件/次；裝配線出現(xiàn)問(wèn)題2次。

這些問(wèn)題的出現(xiàn)，常常導(dǎo)致公司每月都有一定數(shù)量的車未能按計(jì)劃下線和入庫(kù)，延誤公司產(chǎn)品的交貨時(shí)間。

問(wèn)題：

1．按照接受任務(wù)的方式和企業(yè)組織生產(chǎn)的特點(diǎn)分析A公司的生產(chǎn)方式屬于什么類型?

2．分析A公司目前面臨的主要問(wèn)題?

3．從A公司的庫(kù)存情況看，企業(yè)的庫(kù)存量過(guò)大一般會(huì)帶來(lái)哪些問(wèn)題?

4．針對(duì)A公司所面臨的實(shí)際問(wèn)題，提出適合A公司特點(diǎn)的改善建議。

這家企業(yè)原是個(gè)小企業(yè)，因業(yè)務(wù)發(fā)展很快，公司內(nèi)的會(huì)計(jì)管理顯得非常被動(dòng)，董事長(zhǎng)為此招聘了一位很有沖勁的年輕人任會(huì)計(jì)主任。該主任上任后，就以他原先任職的大公司的管理為樣板，進(jìn)行管理組織與制度的變革。他首先增加了6名會(huì)計(jì)人員，把會(huì)計(jì)科目由原來(lái)的76種增至200余種，同時(shí)還改變公司內(nèi)各種報(bào)表的流程。他認(rèn)為原來(lái)的請(qǐng)假手續(xù)不健全，不易于勞動(dòng)管理（扣薪等），就進(jìn)行“改進(jìn)”，若一位職員要請(qǐng)假2小時(shí)的假，必須填報(bào)7份請(qǐng)假報(bào)告和2份扣薪傳票······這一套新體制出臺(tái)后，公司上下都忙于填報(bào)表、寫單據(jù)，查編號(hào)，報(bào)表文件滿天飛。起初，董事長(zhǎng)對(duì)他勛勉有嘉，后來(lái)發(fā)現(xiàn)不對(duì)勁：?jiǎn)T工們一天到晚都在填寫一些冠冕堂皇的報(bào)表，填表后又束之高閣，原先寬敞的辦公室如今人丁嘈雜、擁擠忙亂。這些變革，幾乎使所有的管理工作都增加了負(fù)荷和費(fèi)用，唯一沒(méi)有增加的是公司業(yè)務(wù)訂單。見此，董事長(zhǎng)開始糾正那位年輕人的“改革”，當(dāng)然也免去了他的主任職位。 問(wèn)題：此會(huì)計(jì)主任為什么會(huì)被免職？

國(guó)。該廠為此沉湎于這些產(chǎn)品的“魅力“上，20多年來(lái)，“一如既往”地經(jīng)營(yíng)著這種塑料娃娃。然而到了1978年，該廠已有180多件產(chǎn)品積壓在倉(cāng)庫(kù)里，成了全國(guó)聞名的浪費(fèi)典型。商業(yè)部門不得不拍賣這些積壓產(chǎn)品，造成了百萬(wàn)元的損失。到了1979年，商業(yè)部門宣布拒絕訂貨，工廠被迫停產(chǎn)，瀕臨解體。該廠此時(shí)才大力推行技術(shù)革新，全面開拓新產(chǎn)品。1982年，在該廠停產(chǎn)2年后，用69個(gè)新產(chǎn)品贏得了商業(yè)訂貨430萬(wàn)元，超過(guò)了工廠的生產(chǎn)能力，終于轉(zhuǎn)敗為勝，獲得了新的生命力。 問(wèn)題：北京玩具廠的失誤根源在哪里？