裝組在完成昨天的訂單，但由于天氣原因，瓶身不太干，在粘貼標(biāo)簽時費工(邊擦邊貼速度要慢)、費料(本可以用固體膠要換成雙面膠才能粘牢)。而明天的訂單也需要今天換蓋子。但昨天的單子要求今天完成發(fā)貨。

在生產(chǎn)任務(wù)安排時，常會碰到這些兩難的選擇。

問題：

一、要確定做事輕重緩急的原則，是“重要性”優(yōu)先，還是“緊急性”優(yōu)先。

二、在碰到訂單“撞車”時，也要確定處理原則，對客戶分級管理，低級讓路于高級。

他已經(jīng)不名一文，非常需要一份工作。因為他能說并能寫好幾國的語言，所以，他希望能在一家進出口公司里找到一份秘書工作。

不幸的是，絕大多數(shù)的公司都回信告訴他，因為正在打仗，他們不需要這一類的員工。不過，他們會把他的名字存在檔案里等等。但是，有一個人在給喬治·羅納的信上說：“你對我的生意的了解完全錯誤。你既錯又笨，我根本不需要任何替我寫信的秘書。即使我需要，也不會請你，因為你甚至連瑞典文也寫不好，信里全是錯字。”

當(dāng)喬治·羅納看到這封信時，簡直氣得要發(fā)瘋了。考試用書

于是，喬治·羅納也寫了一封信，目的是想使那個人也大發(fā)脾氣。但接著他就停了下來，對自己說：

“等一等，我怎么知道這個人說的是不是對的?我修過瑞典文，可是并不是我家鄉(xiāng)的語言，也許，我的確犯了很多我并不知道的錯誤。如果這樣的話，那么我想得到一份工作，就必須再努力學(xué)習(xí)。這個人可是幫了我一個大忙，雖然他本意并非如此。他用這種難聽的話來表達(dá)他的意見，并不表示我就不虧欠他，所以，應(yīng)該寫封信給他，在信上感謝他一番。”

于是，喬治·羅納撕掉了他剛剛寫好的那封罵人的信。另外寫了一封信：

“你這樣不嫌麻煩地寫信給我，實在是太好了，尤其是你并不需要一個替你寫信的秘書。對于我把貴公司的業(yè)務(wù)弄錯的事，我覺得非常抱歉。我之所以寫信給你，是因為我向別人打聽過，他們說你是一個非常了不起的人物。我并不知道我的信上有很多文法上的錯誤。我覺得很羞愧，也很難過。我現(xiàn)在打算更努力地學(xué)習(xí)瑞典文，以改正我的錯誤。謝謝你幫助我走上改進之路?！?/p>

不到三天，喬治·羅納就收到那個人的回信。他請羅納面談，羅納去了，而且他得到了一份相當(dāng)不錯的工作。

一種新型的蔬菜、水果專業(yè)洗滌產(chǎn)品X。該產(chǎn)品能夠去除蔬菜水果表面及內(nèi)部95%以上的殘余農(nóng)藥。其特點是：專業(yè)、高效、無毒、使用方便、無二次污染。公司為了成功推廣X產(chǎn)品，特聘請咨詢機構(gòu)進行行業(yè)市場調(diào)研，并結(jié)合X產(chǎn)品的特點，給予營銷策略建議。以下是咨詢報告的部分內(nèi)容：

1.廚房洗潔用品細(xì)分及目標(biāo)消費群體細(xì)分

(1)從目前市場情況看，X產(chǎn)品所面對的可替代品是廚房洗潔用品，這些產(chǎn)品與X產(chǎn)品并非屬于一類產(chǎn)品，但兩者卻具有功能上的可替代性(大部分廚房洗潔用品標(biāo)明具有去除蔬菜表面的農(nóng)藥功能)。

廚房洗潔用品主要分復(fù)合式功效產(chǎn)品和專業(yè)式功效產(chǎn)品兩種。復(fù)合式功效產(chǎn)品是當(dāng)前市場的主流產(chǎn)品。這類產(chǎn)品具有多樣化功能，不僅對餐具、蔬菜、水果有良好的清洗效果，也對蔬菜水果表面的殘余農(nóng)藥有較強的去除作用。其價格一般在10元以下。

專業(yè)式功效洗滌產(chǎn)品則特色鮮明，也是近幾年市場出現(xiàn)的新品，X產(chǎn)品屬于此類。X產(chǎn)品具有去除蔬菜水果內(nèi)外部95%以上殘留農(nóng)藥的獨特功能，為其他產(chǎn)品所不及，但這類產(chǎn)品的知名度不高，且價格偏高，單價達(dá)19.8元。

(2)從目標(biāo)市場情況看，X產(chǎn)品主要以家庭使用為主

按家庭知識結(jié)構(gòu)分類：可分為中低等教育家庭和高等教育家庭兩類。中低等教育家庭對廚房洗潔用品的需要一般是功能健全，價格適中，尤其更看重價格。因此，復(fù)合式功效、品牌好、價格適中的廚房洗潔用品是這類家庭的首選產(chǎn)品。而高等教育家庭除了十分看重品牌外，更看得功效、如不傷手，去農(nóng)藥效果好等。他們對價格要求不太敏感，而且對新產(chǎn)品的接受力比中低等教育家庭更強。

按家庭收入分類：可分為高收入家庭、中等收入家庭和低收入家庭三類。月收入在5000元以上的高收入家庭注重品牌、功效，對于價格不太看重，對新產(chǎn)品、新事物有一定的授受能力：月收入在2000~5000元的中等收入家庭，追求產(chǎn)品的物美價廉。對于中檔復(fù)合式產(chǎn)品有很大的需求，對高檔產(chǎn)品也偶有購買行為;月收入在2000元以下的低收入家庭，則傾向于購買多功效且價格低廉的廚房洗潔用品。

1.X產(chǎn)品目標(biāo)市場營銷策略

①突出專業(yè)功效;基于去除蔬菜水果殘余農(nóng)藥為獨特功能的廚房洗潔用品原上還沒有，X產(chǎn)品正好填補了這一市場空白。因此，X產(chǎn)品應(yīng)針對目標(biāo)客戶市重宣傳力度，擴大產(chǎn)品知名度，以激發(fā)購買行為。

②中高檔產(chǎn)品定位：因多數(shù)廚房洗潔產(chǎn)品的去“污”功能強，去“毒”功能不強，X產(chǎn)品應(yīng)強化其去毒功效，將X產(chǎn)品定位于中高檔去毒洗滌產(chǎn)品。

(3)目標(biāo)客戶定位：首先是面向大中城市。其居民素質(zhì)普遍較高，

中殘余農(nóng)藥的危害認(rèn)識較強，所以X產(chǎn)品市場廣闊。其次是逐步滲入到小城市，城鎮(zhèn)及部分農(nóng)村。

問題：

1.就廚房洗潔用品市場來說，X產(chǎn)品屬于市場領(lǐng)導(dǎo)者、市場挑戰(zhàn)者、市場跟隨者還是市場補缺者?要進入該目標(biāo)市場，應(yīng)采取哪些策略?

2.就專業(yè)去除蔬菜水果殘余農(nóng)藥的廚房洗潔用品市場來說，X產(chǎn)品最好應(yīng)充的什么角色?為什么?應(yīng)采取哪些對策?

值只有2.2萬元，全部自有資金不足5萬元，年利潤5千元。改革開放之后，在廠長步鑫生的帶領(lǐng)下，小廠進行了全面改革。他們果斷地甩掉了商業(yè)包銷的拐棍，由綜合性服務(wù)加工轉(zhuǎn)為專業(yè)生產(chǎn)襯衫。他們立足國內(nèi)市場，陸續(xù)開發(fā)出了“雙燕”男女襯衫、“三毛”兒童襯衫和“唐人”高級襯衫三個名牌;襯衫生產(chǎn)實現(xiàn)了現(xiàn)代化，并成立了襯衫的花色?？钍皆O(shè)計研究室;對勞動工資進行了改革，打破“大鍋飯”，提高了工作效率到，1980年，該廠已擁有固定資產(chǎn)凈值107萬元，全廠工業(yè)產(chǎn)值達(dá)1028萬元，實現(xiàn)利潤52.8萬元，比改革前增加了100多倍，一躍成為全省同行業(yè)的位使者。

1984年，中國刮起了一股“西服風(fēng)”。起初，步鑫生不為所動，但不久他就辦起了一個領(lǐng)帶車間，接著又辦起了印染車間，最后決定興辦西服分廠。這項決策是在與上級主管部門的一次談話中，前后不過2個小時作出的，而且決策作出之前并未對市場進行科學(xué)的分析，也未對本廠的技術(shù)和生產(chǎn)實力進行實事求是的評價。

在省主管部門扶植先進的“好心”幫助下，海鹽襯衫廠又增加了200萬元的投入。但好景不長，國家由于宏觀經(jīng)濟過熱而不得不采取緊縮性的政策，并對基建規(guī)模進行了控制。海鹽襯衫廠的西服大樓被迫停工。與此同時，市場也發(fā)生了微妙的變化，原來異常走俏的西服也出現(xiàn)了滯銷現(xiàn)象。

在此之前，該廠匆匆上馬的印染車間由于技術(shù)不過關(guān)而停留在半停工狀態(tài)。在1985年的“全國襯衫評選會”上，代表著海鹽廠生產(chǎn)水平的“唐人”牌高級襯衫名落孫山，使海鹽廠喪失了產(chǎn)品優(yōu)勢。

一項草率而又盲目的決策使海鹽廠元氣大傷。而與此同時，企業(yè)內(nèi)部管理者素質(zhì)的低下更加速了企業(yè)的衰敗。步鑫生精明強干，精力充沛，每天工作十五、六個小時，廠里無論大事小事他都要親自過問，職工也說他是廠里“工作熱情最高的人”。然而，步鑫生文化程度不高，雖然在本行業(yè)有幾十年的工作經(jīng)驗，但終究脫離不了小生產(chǎn)者的思維方式。例如在建西服廠時，他堅持搞“成龍配套”、“小而全”的生產(chǎn)，結(jié)果造成了嚴(yán)重的損失。這是小作坊生產(chǎn)的意識，無法適應(yīng)現(xiàn)代化大生產(chǎn)的要求;在企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)上，他推行高度集中的管理和控制，大小決策都要由他最后裁決。這種事無巨細(xì)的管理方式，不僅容易造成決策上的偏頗，更無法調(diào)動其他人員的積極性。特別是一些年輕有為的中層管理者感到事事插不上手，“英雄無用武之地”，只好離開海鹽廠另謀高就。

在企業(yè)人員流失的同時，企業(yè)的運轉(zhuǎn)也出現(xiàn)了混亂。這主要是因為企業(yè)規(guī)模雖然上去了，但管理人員的管理水平?jīng)]有相應(yīng)的提高。企業(yè)過去制定的一些規(guī)章制度，有一些已不能適應(yīng)生產(chǎn)的要求，但并未對其進行及時的修改和調(diào)整。比如在規(guī)模擴大、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)改變后，供銷管理卻沒能跟上去。特別是雖然有領(lǐng)帶、襯衫。西服和印染四個車間的承包，但由于協(xié)調(diào)不好，互不通氣，重復(fù)進料，造成嚴(yán)重的積壓。不久，財務(wù)科便發(fā)出了危機的信號：無錢購進襯衫面料。

1986年，海鹽廠帳面虧損300萬元，企業(yè)負(fù)債數(shù)百萬元。步鑫生倍嘗創(chuàng)業(yè)的艱辛，終因企業(yè)瀕臨破產(chǎn)而被免去廠長之職。

西服市場的變化對海鹽襯衫廠的生產(chǎn)經(jīng)營產(chǎn)生了一定的影響，這屬于企業(yè)的：()

A.政治環(huán)境

B.社會文化環(huán)境

C.宏觀經(jīng)濟環(huán)境

D.微觀經(jīng)濟環(huán)境

產(chǎn)品制造公司，不久前有兩位精明能干的年輕財務(wù)管理人員提出辭職，到提供更高薪資的競爭對手公司里任職。其實，這家大公司的財務(wù)主管早在數(shù)月前就曾要求公司給這兩位年輕人增加薪資，因為他們的工作表現(xiàn)十分出色。但人事部門的主管認(rèn)為，按同行業(yè)平均水平來說，這兩位年輕財務(wù)管理人員的薪資水平已經(jīng)是相當(dāng)高的了，而且這種加薪要求與公司現(xiàn)行建立在職位、年齡和資歷基礎(chǔ)上的薪資制度不符合，因此拒絕給予加薪。 對這一辭職事件，公司里的人議論紛紛。有的人說，盡管這兩位年輕人所得報酬的絕對量高于行業(yè)平均水平，但他們的表現(xiàn)那么出色，這樣的報酬水準(zhǔn)是很難令人滿意的。也有的人質(zhì)疑，公司人事部門的主管明顯地反對該項提薪要求，但是否應(yīng)當(dāng)由了解其下屬表現(xiàn)好壞的財務(wù)部門主管對本部門員工的酬勞行使最后決定權(quán)?公司制定了明確的薪資制度，但是否與公司雇用和保留優(yōu)秀人才的需要相適應(yīng)呢?公司是否應(yīng)當(dāng)制定出特殊的條例來吸引優(yōu)秀的人才，或者還是讓那些破壞現(xiàn)行制度的人離開算了?……這些議論引起了公司總經(jīng)理的注意，他責(zé)成人事部門牽頭與生產(chǎn)、銷售、財務(wù)等各部門人員組成一個專案小組，就公司酬勞計付方式廣泛征求各部門職工的意見，并提出幾套方案，供下月初舉行的公司常務(wù)會討論和決策之用。 根據(jù)上述情況，請回答下列問題： 公司總經(jīng)理準(zhǔn)備考慮薪資制度的改革問題，這是一種()

A.程序性決策

B.非程序性決策

C.戰(zhàn)略決策

D.業(yè)務(wù)決策

報告總公司或向上級請示。通常，只有在計劃進行到最后階段而突然發(fā)生重大修正時，總公司才會發(fā)生警覺而加以過問。

在本案例中，摩托羅拉公司在組織上：()

A.經(jīng)歷了一個由分權(quán)到集權(quán)的過程

B.經(jīng)歷了一個由集權(quán)到分權(quán)的過程

C.保持了分權(quán)的傳統(tǒng)

D.保持了集權(quán)的傳統(tǒng)

犯罪案件中的職責(zé)作出了哪些明確的規(guī)定?

自己是一家大型汽車制造公司的主要供應(yīng)廠商。

有一天，這家公司的銷售部經(jīng)理米歇爾走進生產(chǎn)部經(jīng)理兼總工程師馬 克的辦公室，把一只加工零件丟在他的桌子上。 米歇爾問：“這只零件怎么樣?” 馬克說：我不太清楚，但它看上去和我們的產(chǎn)品一模一樣，這是我們的嗎?” 米歇爾說：“不，是一家日本公司制造的?！?馬克問：“他們開什么價?” 米歇爾說：“每只比我們少20美分，而那家汽車制造公司合訴我，它在質(zhì)量上完全符合他們的要求!” 馬克問：“可它是在日本制造的，還要運到這里!他們怎么能開這個價?” 米歇爾說：“誰知道呢，如果我們不干點什么的話，今后就甭想吃好飯了?！?/p>

兩個月以后，馬克打了個電話給米歇爾，請她來自己的辦公室。他說：“我想給你看點東西。”那位銷售部經(jīng)理來了，總工程師遞給她一只塑料制品，與那個金屬零件一模一樣。 馬克問：“你認(rèn)為它怎么樣?” 米歇爾說：“嘿，它輕多了!” 馬克說：“它的造價也低多了?！?米歇爾說：“不過，它的功能與那只金屬零件一樣嗎?” 馬克說：“那是當(dāng)然的啦，我們已做了各項測試，你看它銷得出手嗎?” 米歇爾說：“我敢打賭，眼下那家汽車制造公司就在找這種份量輕的零件廠?！?/p>

第二天，在這家公司的管理人員碰頭會上，有人要求金工車間主任哈里估計一下，造這只塑料制品會遇到什么問題。他說：“問題?那真是太多了，我們還沒有造這種產(chǎn)品的機器，也不知道制造的工藝。我們可以弄到這些機器設(shè)備，也會知道怎樣去生產(chǎn)這些零件，可這得花錢、花時間，還要培訓(xùn)工人?！?根據(jù)上述情況，請回答下列問題：

汽車零件制造屬于何種類型產(chǎn)業(yè)?()

A.勞動密集型

B.資本密集型

C.知識密集型

D.不可確定

分成功，也十分喜歡自己的工作--開發(fā)電子游戲機。但他還是決定辭職成立自己的VGI公司。他想盡方法，四處借錢，也想出了許多好辦法來經(jīng)營，盡管如此，他失敗了，而且?guī)缀跗飘a(chǎn)。最后，在一家大型零售聯(lián)企業(yè)給予他一張為數(shù)很大的訂單之后，他取得了成功。但成功之后接著又是失敗，失敗之后又取得了新的成功.雇員喜歡在施內(nèi)爾的公司工作，因為這里的氣氛輕松，這種輕松的氣氛有助于新想法的發(fā)展。可是，來自大型的、井井有條的公司的競爭日益激烈了。盡管如此，一些絕妙的主意使市場對某些產(chǎn)品的需求量仍然很大，公司跟不上生產(chǎn)，但是，擴大生產(chǎn)需要資本，于是，施內(nèi)爾先生決定公開發(fā)行股票與某一大公司聯(lián)營，這一做法使公司增加了幾百萬美元的資金。施內(nèi)爾先后決定繼續(xù)擔(dān)任VGI公司的總經(jīng)理，但他經(jīng)營公司的興趣明顯減少，觀察家們描述此時的公司狀況為“一團糟”。施內(nèi)爾先生承認(rèn)自己不是一個好總經(jīng)理，同意改組公司，由約翰紐瑟姆先生擔(dān)任公司的總裁，這位新上任的總裁的首批決定之一是任命一名新的銷售經(jīng)理，以克服以前由有技術(shù)經(jīng)驗的人員擔(dān)任此職務(wù)的弱點。 紐瑟姆先生還行使了強有力的管理領(lǐng)導(dǎo)權(quán)，制定了許多新程序，規(guī)定了明顯的目標(biāo)，設(shè)置了嚴(yán)格的財務(wù)控制。由松散管理到嚴(yán)格管理這一改變，觸怒了許多老資格的工程師，他們中的很多人離開了公司，有些甚至成立了自己的軟件公司，從而成為他們以前工作過的公司的直接競爭者。 回答下列問題： 根據(jù)以上分析，你以為良好的組織工作應(yīng)該是()

A.對外部環(huán)境和組織目標(biāo)的調(diào)查

B.組織的長期隨機變動

C.對組織內(nèi)外環(huán)境和適應(yīng)性調(diào)整

D.組織的重大變革